אריה עמית, I-amIT: "עלינו להתאים את עצמנו באופן מיידי לשינויים שקורים"

"יש טענה שההמצאה הכי גדולה היא הניהול – הדרך בה אנחנו מצליחים לגרום לאנשים לבצע מה שאנחנו מבקשים מהם. זה לא משהו מובן מאליו. יש אסכולה שמסתכלת על הניהול כאחת ההמצאות המעניינות של המאה האחרונה". כך אמר אריה עמית, יועץ אסטרטגי וניהול בכיר ב-I-amIT.

עמית דיבר בפורום ניהול חדשנות עסקית אשר נערך לאחרונה במכללת מגמות בפתח תקווה בהפקת אנשים ומחשבים. את הפורום הנחתה שמעונה נווה, יועצת בכירה, לשעבר מנמ"רית אקסלנס נשואה.

עמית הסביר כי "אם הדברים הם כך, יש בעיה – כי הארגונים של היום ניצבים מול עניינים רציניים: כיצד מגייסים עובדים, ממלאים אותם מוטיבציה, גורמים להם לעבוד עבורנו וכו'".

לדבריו, "לפני 1920 הומצאו הדברים עימם אנחנו פועלים היום. החדשנות של אז זה ניהול 1.0 הקורה היום. בעיקרון מטרתו הייתה לגרום לאנשים להפוך לרובוטים: לעשות את אותה עבודה רוטינית שוב ושוב ושוב, כל יום מחדש. כבר אז מושגים כגון האצלת סמכויות, קבלה של שגיאות ויוזמה, עבדו. שיטות הניהול היום מתבססות על צורות הניהול מהמאה הקודמת".

האתגרים שהניהול המודרני שם על הארגונים שלנו

עמית מסביר כי "אנחנו הדור הראשון בהיסטוריה שחווה שינוי בקצב אקספוננציאלי: פליטת גזי חממה, חיבור תקשורות, Data storage, מיליארד משתמשים בפייסבוק (Facebook) – שינוי תמיד מפתיע. זה לא כך היה לפני מאה שנה, זה צורך לגמרי חדש. השינוי המהיר הזה דורש מאיתנו יכולת התאמה מהירה. עלינו להתאים את עצמנו באופן מיידי לשינויים שקורים".

"אתגר נוסף אשר ניצב בפנינו הוא התחרות. במאה הקודמת היה פיקוח על מיצוב החברות ועל מוצריהם ומחיריהם. היום השוק הוא חופשי לגמרי – ישנו עימות תמידי אחד עם השני, והדרך היחידה להתמודד עם השוק היום זה על ידי חדשנות".

"האתגר השלישי", אומר עמית, "הוא להסתכל על כל מאגרי הידע הקיימים בעולם. גבולות העברת הידע היום די נשברו ונפלו. אם לא יודעים משהו, אפשר לקרוא על הכל באינטרנט. אנחנו יודעים הרבה יותר ממה שידענו בעבר. אנחנו מייצרים לארגון ידע, והדגש הוא על יצירתיות של ידע, תובנות והבנה".

"שלושת אתגרים אלו מראים על היכולת של הארגון להתאים את עצמו ולהשתנות", אומר עמית. "החדשנות צריכה להיות אמצעי שעל כל אחד בארגון להתעסק בו כל הזמן, ולהביא את האנשים לחשוב ולייצר את הידע הנוסף עבור הארגון.

לפנינו יש עוד גל מספיק גדול

עמית מביא כדוגמה את HCL, "חברה הודית לשירותי IT עם מעל ל-10,000 עובדים בכל העולם. החברה מתמודדת עם ניהול חדשנות בגישה אחרת. שם אימצו עיקרון של אחריות הפוכה – ההנהלה היא זו שבאה לתמוך ולייצר את המוטיבציה אצל העובדים כדי שיעשו את העבודה שלהם. המשולש ההפוך היה נושא שלא ידעו פעם כיצד לממש אותו".

"איך זה עובד? לכל אחד יש אפשרות להגיד או לערער על החלטה הנוגעת אליו, כך שהוא מדרג את המנהלים שלו כלפי מעלה. ישנה מערכת מלאה של מיקור המונים (Crowdsourcing), ופעם בשנה העובדים מביעים דעתם על אסטרטגיית החברה. אם לעובדים יש תלונות לגבי המנהלים הם פותחים כרטיס, כאשר כולם רואים את הכרטיס הזה והיחיד שיכול לסגור אותו הוא העובד עצמו. במידה ותוך 24 שעות אין תשובה, העניין מתחיל לעלות במעלה הארגוני כלפי מעלה. המנטרה של המנכ"ל היא בעצם – העובדים קודם, לקוחות במקום השני".

"מבחינת המנכ"ל, אם הוא יידע לטפל בעובדיו נכון, הם יידעו לטפל בלקוחות נכון", מסביר עמית. "וזה עובד בגישה הניהולית היותר מודרנית".

"האם בכלל את נושא החדשנות אפשר להכניס למסגרת של התהליך? זה הרי מתחיל מרעיון, ובתקווה בסוף מגיעים למשהו שהוא חדשני, כאשר יש בדרך דברים שיכולים להרוג את הרעיון הזה".

עמית מסכם ואומר כי "אנחנו כבני אדם מוכנים לקבל היום שינוי יותר מבעבר. שינוי עבודה, עזיבה של המדינה, ויש הרבה יותר נכונות להתמודד עם שינויים במהלך המסגרת של חיינו, ויש לנו את הכלים לעשות זאת בצורה יותר טובה. כשמדברים על חדשנות הארגון צריך להתאים את עצמו לעתיד, אך לפני זה להתאים את עצמו לבני אדם".