קסם ה-OKR: למדוד את מה שחשוב

"בכל מחלקת IT, בכל ארגון מכל מגזר וגודל, האתגר זהה: כיצד להבנות תוכנית עבודה מוסדרת, שתביא לשיפור מתמיד. מכאן, עולה השאלה האם לעשות זאת באופן תגובתי, או פרו-אקטיבי. אני מאמין בבניית אסטרטגיה שהוכנה מראש, שהיא מבוססת מדידה, כשהמדדים מסייעים להבין מה הסטטוס של כל נושא שנמדד – לטובת בניית תוכנית מוכללת, הכוללת שיפור עקבי ועמידה ביעדים עבור כל יחידה וגוף", כך אמר גבי גדג', מנהל חטיבת השירותים המנוהלים ומרכזי התמיכה, בקבוצת מיקור החוץ של נס (Ness).

"לקסם הזה קוראים OKR", אמר גדג', "ראשי תיבות של Objectives and Key Result. זו מתודולוגיה בקרב חברות וארגונים רבים, שנועדה לנהל מטרות ולהיות ממוקדים ביעדים הארגוניים. OKR מאפשר ליצור סביבת עבודה המבוססת על התמקדות ביעדים, הגדלת השקיפות ויישור קו בין כל היחידות השונות בארגון, לבניית האסטרטגיה הרחבה".

לדבריו, "OKRs ו-KPIs (מדדי ביצוע מרכזיים – ר"ת Key Performance Indicators – י"ה) משתלבים, אולם יש ביניהם הבדלים חשובים. OKRs עורכים את החיבור בין היעד, החזון – לבין תוצאות מדידות. KPIs, לעומתם, מודדים את ההצלחה, התפוקה, ההיקף והאיכות של תהליכים ופעולות מתמשכים. KPI הוא מדד המגדיר מה אתה רוצה למדוד, למשל – אחוז המענה של שיחות נכנסות במוקד שירות לקוחות, שהוא מדד הבוחן לביצוע מסוים. OKR מזהה את האתגר הנקודתי, ועל פיו בונה תוכנית עבודה, יעד מוגדר, המפרט לאן תרצה להגיע. למשל, כשיש בעיה של זמינות במוקד עבור הלקוחות, או משתמשי הארגון. על מנת לפתור את הבעיה, נגדיר תוכנית עבודה שהמוטו שלה יהיה 'התמקצעות של העובדים.ות' במתן מענה. על בסיס מדדים אלה והיעד שהוצב, ניתן יהיה לבחון את השיפור ולהתמודד עם אתגר הזמינות של המוקד באופן מקצועי ומבוסס נתונים".

"כך", ציין גדג', "בארגון בריאות גדול במדינה, הטמענו את תפישת ה-OKR לטובת שיפור התפעול שלו. המדידה בהיבטים השונים הביאה את ארגון הבריאות להישגים מרשימים של עמידה ברמות שירות, עם הליך עקבי ומתמיד של שיפור לאורך זמן, כשמדדי ה-OKR השונים מהווים סוג של מצפן, מגדלור, עבור הארגון".

מה ההבדל ביניהם? OKR ו-KPI. צילום: Shutterstock

"מה שנמדד – מנוהל, ומה שנמדד – מבוקר"

"מחקרים על צוותי עבודה שהטמיעו את שיטת ה-OKR לתוך הליך העבודה שלהם, לעומת ארגונים שלא עשו זאת", סיפר גדג', "העלו כי אלה שעשו שימוש ב-OKR, השיגו תוצאות וביצועים טובים ויעילים יותר בעבודה, מה שהוביל לארגון מצליח ויעיל יותר. עוד עלה כי ROI, החזר ההשקעה במימוש ובהטמעת ה-OKR בתוך הארגון – היה מהיר". גדג' הוסיף כי "ארגונים ששילבו OKR בעבודה שלהם, הצליחו לבנות תרבות ארגונית עם מיקוד ושקיפות לגבי היעדים הברורים והחשובים".

"אנחנו לא רואים, לצערי, הטמעה מספקת של רכיבי בינה מלאכותית", ציין גדג', "AI הוא פתרון טוב ואף מצוין לעולם שירות הלקוחות לטובת משימות פשוטות – למשל איפוס סיסמה, שאילתות, או שחרור מנעילה. באותן פעולות פשוטות הבינה המלאכותית יכולה לעזור. אולם ה-AI לא מסייע, עדיין, בתפישת ה-IT הפנים ארגונית. טרם נמצא הפתרון האופטימלי לתחום, אבל אני מאמין שזה יקרה מאוד בקרוב. כשזה יקרה, בלא ספק זה יסייע לנציגי התמיכה להסיט את המשאבים שלהם לטובת משימות מורכבות, מאתגרות ומעניינות יותר. בלא ספק, זה ישפר את הליך שימור עובדי התמיכה: הם יטפלו במשימות המעניינות והמקצועיות יותר, ולא יידרשו לטפל במשימות חזרתיות ופשוטות, אותן יעשו הבוטים". 

"בשורה התחתונה", סיכם גדג', "מה שנמדד – מנוהל, ומה שנמדד – מבוקר. תפישת ה-OKR יכולה להתאים לכל צוות, מחלקה ואגף, ולא בהכרח מעולם ה-IT. ארגונים שישכילו לממש את תפישת ה-OKR יחוו לאורך זמן שיפור ביכולות שלהם, מה שישליך גם על לקוחות הארגון וישיא לו יותר ביזנס. אנו ב-נס עובדים לפי השיטה הזו כבר שנים והתוצאות מוכיחות את עצמן בשטח – עם שביעות רצון של הלקוחות הארגוניים והמשתמשים שלהם ברמות הגבוהות".