תוכן פרסומי
ראשי » חדשות » איך לנהל משלוח של 65 מיליון חבילות בשנה ולהישאר בחיים
דני גולדשטיין, מנכ''ל דואר ישראל.צילום: פלי הנמר

איך לנהל משלוח של 65 מיליון חבילות בשנה ולהישאר בחיים

"למרות הגידול העצום בהיקפי פעילות הדואר בשנים האחרונות, בעיקר בתחום הסחר המקוון, החברה התייעלה משמעותית ובתוך ארבע שנים יצאה ממשבר עסקי", אמר דני גולדשטיין, מנכ''ל דואר ישראל

מאת 13 בפברואר 2019, 10:22 א+ / א- הדפסה הדפסה
פייסבוק טוויטר ווטסאפ פינטרסט לינקדאין דוא״ל

"בשנת 2018 טיפלנו ב-361 מיליון מכתבים, וב-65 מיליון חבילות. אנו מטפלים ב-300 אלף פריטים ביום, וערוכים לטיפול ב-700 אלף פריטים בימי השיא של חגי קניות בנובמבר-דצמבר. לבנק שלנו יש חצי מיליון חשבונות. למרות הגידול העצום בהיקפי פעילות הדואר בשנים האחרונות, בעיקר בתחום הסחר המקוון, החברה התייעלה משמעותית ובתוך ארבע שנים יצאה ממשבר עסקי: כמות העובדים הצטמצמה ב-1,200 משרות בעקבות תוכנית הבראה ועומדת כיום על 5,050 משרות, החברה עברה לפסים של צמיחה, כשההכנסות הצפויות השנה יעמדו על כ-1.86 מיליון שקלים והשירות ללקוחות השתפר דרמטית", כך אמר דני גולדשטיין, מנכ"ל דואר ישראל.

גולדשטיין דיבר בפתח מפגש שערך C3, פורום המנכ"לים והמנמ"רים של אנשים ומחשבים. המפגש נערך אתמול (ג') במרכז הסחר המקוון לחבילות של דואר ישראל במודיעין, והנחה אותו פלי הנמר, מנהיג ויזם אנשים ומחשבים. במפגש נכחו כ-50 מנמ"רים מובילים ולצד גולדשטיין הרצו גם עדית חן, סמנכ"ל הטכנולוגיות ומערכות מידע, וחיים מזעקי, סמנכ"ל וראש מערך שרשרת האספקה – שניהם מדואר ישראל.

עד 2010, אמר גולדשטיין, "החברה עסקה בעיקר במכתבים, אז עולם הסחר המקוון החל לצמוח בכל העולם. בתחילה לא ידענו איך לטפל בעולם החבילות. עולם המכתבים הוא תפעולי, לא ראינו את הלקוחות לנגד עינינו, בכל העולם המכתב נכנס לתיבה אחת ומגיע לתיבה אחרת ולא רואים לקוח במרכז. בעבר התייחסו בדואר לחבילות כאל מכתבים – ומכאן צצו כל הבעיות. החברה לא נערכה תפעולית ולוגיסטית לגידול העצום בסחר המקוון, שגם בעולם לא חזו את צמיחתו. עד 2014 החברה הייתה לקראת פשיטת רגל, הפסידה מאות מיליוני שקלים, היו בה קרבות פנימיים והיא איבדה את החיות שלה".

רוב ההשקעה – בטכנולוגיה ו-IT

"לפני כשלוש וחצי שנים כשנכנסתי לחברה, האתגר המרכזי שלי היה לייצב עסקית ותפעולית את החברה, ולרתום את העובדים והמנהלים, תוך יישום תוכנית הבראה כואבת שהסתיימה בימים אלה. עשינו כמה צעדים: התווינו כיוון לאן הולכים; רוב ההנהלה הוחלפה ובנינו צוות המביט קדימה; יצרנו אמון מול העובדים, הלקוחות והרגולטורים. השקענו בטכנולוגיה וציוד, מהלך שלא נעשה משך 15 שנים. ההשקעה בשנה החולפת עמדה על 115 מיליון שקלים, רובה בטכנולוגיה ו-IT", אמר.

"כאמור, ב-2018 טיפלנו במיון והעברת 361 מיליון מכתבים, כשזו יורדת ב-10% מדי שנה – לפני עשור טיפלנו ב-800 מיליון. הירידה הדרמטית במכתבים פגעה בהכנסות החברה וסימנו את הסחר המקוון כמנוע צמיחה חלופי. השקענו רבות בבניה מחדש של מערך המיון והמסירה – בטכנולוגיות, חיסכון בנדל"ן ובהקמת המתקן הזה במודיעין, עליו תקום קריה דוארית עד סוף 2019. זו השנה הרביעית ברציפות שאנו מרוויחים כסף. קצב גידול החבילות גדל מדי שנה ב-20%, והכפיל עצמו בארבע שנים. החבילות משנות כיוון מג'אדגטים ומוצרים קטנים, למוצרי אלקטרוניקה, ביגוד ועד ויטמינים, והופכות לכבדות יותר. זהו עולם מרתק. אנו גוף הקמעונאות הגדול בישראל עם יותר מ-1,200 נקודות מסירה".

"אסור לנו לחשוב על עצמנו כמוסרי החבילות", אמר גולדשטיין, "החברה צריכה להיות בעלת ערך מוסף ללקוחותיה. איננו רוצים להישאר במלחמת העולם הלוגיסטית. אנו מתמקדים ב'מייל האחרון'. בנוסף ל-700 הסניפים פתחנו בשלוש שנים עוד 530 מרכזי מסירת חבילות מחוץ לסניפים, בשיתוף מאות עסקים קטנים וכן רשתות כמו שופרסל, עזריאלי ועוד. הפחתנו את זמני ההמתנה בתורים ב-60%. הפחתנו את כמות ה'נגיעות' בחבילה משש – לאחת".

"ה-IT מסייע לנו לעשות דברים יפים"

גולדשטיין ציין כי "אנו בונים את החברה לעולם העסקי הבא. לדואר יש שלוש ליבות עסקים: דואר וקמעונאות, סחר ובנק הדואר. ה-IT מסייע לנו לעשות את כל המהפכה הזו. אנו מכירים את הלקוח: הוא רוצה בחירה, דברים מתקדמים, שירות מהיר ואמין – ושידברו עימו. זו הדרך היחידה להעביר את הדואר מההיסטוריה לעתיד ו'לדבר' אל הלקוחות הבאים שלנו: החל מפלטפורמות הגדולות הבינלאומיות, דרך הציבור הרחב, למרות שהם לא לקוחות ישירים שלנו – אלא של אמזון, אי-ביי ועלי אקספרס, ועד עסקים ישראליים שאנו נהיה הבחירה הראשונה שלהם בסחר מקוון ישראלי ובשליחויות. עוד לקוחות פוטנציאליים הם 400 אלף עסקים קטנים, המוכרים ברשת ואנו נותנים להם את כל השירותים, שילוח, לוגיסטיקה ואריזה. פעילות נוספת שלנו היא שליחים, שם – לא נלך למקומות בהם המלחמה היא על המחירים, אלא על טיב השירות וקשר ארוך טווח עם לקוחות".

"התחלנו את התהליך לשינוי ב-2015, ב-2016 ייצבנו את החברה. ב-2017 בנינו מנועי צמיחה וב-2018 השלמנו את תכנית הרפורמה. השנה ניערך להפרטה, להכנסת משקיע פרטי ב-20% ובהנפקה לציבור ב-20%. שינינו את החברה, מגיאוגרפית – לעסקית. אנו מתמקדים בארבעה תחומי צמיחה: שחקן מוביל, CEP, (ר"ת Courier Express Parcels) בעולמות השליחים וסחר יוצא ונכנס; להיות גוף הקמעונאות הגדול בישראל, להגדיל את פעילות השירותים הפיננסיים ולהיות הזרוע הקדמית של משרדי ממשלה. בפחות משלוש שנים חוללנו בחברה מהפכה שלחברה אחרת זה היה נמשך עשרות שנים. אם לא נתמודד עם השינויים הטכנולוגיים – ניעלם מהשוק", סיכם גולדשטיין

איך לנהל משלוח של 65 מיליון חבילות בשנה ולהישאר בחיים Reviewed by on . "בשנת 2018 טיפלנו ב-361 מיליון מכתבים, וב-65 מיליון חבילות. אנו מטפלים ב-300 אלף פריטים ביום, וערוכים לטיפול ב-700 אלף פריטים בימי השיא של חגי קניות בנובמבר-דצמ "בשנת 2018 טיפלנו ב-361 מיליון מכתבים, וב-65 מיליון חבילות. אנו מטפלים ב-300 אלף פריטים ביום, וערוכים לטיפול ב-700 אלף פריטים בימי השיא של חגי קניות בנובמבר-דצמ Rating: 0

הגיבו