מנהיגות מוצר בעולם משתנה

אז הנה סיפור מעניין. לפני 30 שנה אם הייתם אומרים למישהו שאתם "מנהלי מוצר" הוא היה מסתכל עליכם בעיניים פעורות. מה זה בכלל? אתם מנהלים את המוצר? מה אתם עושים איתו בכלל?

אבל ברצינות, בתחילת עידן המחשוב הכל היה הרבה יותר פשוט. היו המפתחים (שישבו במרתף ודיברו בשפה משלהם), אנשי השיווק (שהבטיחו דברים שהמפתחים לא ידעו שהם אמורים לעשות), ואנשי המכירות (שבאמצע). וזהו.

העניין התחיל להשתנות באמצע המאה ה-20, כשחברות כמו פרוקטר אנד גמבל גילו שמישהו צריך לעקוב אחרי המוצר מרגע שהוא רעיון ועד שהוא יושב על המדף בסופר. אז המציאו את ה-Brand Manager – איזה אדם אחד שאחראי על הכל. גאוני, לא?

איך הגענו מפה לשם

כשתעשיית התוכנה התחילה לפרוח (ואיזו פריחה), הבעיה נעשתה מורכבת פי כמה. כי בניגוד למרק עגבניות שיכול לשבת על המדף שנים, תוכנה צריכה להתעדכן כל הזמן. הלקוחות רוצים פיצ’רים חדשים אתמול, המתחרים לא ישנים, והטכנולוגיה משתנה מהר יותר מאשר אפשר לעקוב.

ופתאום הבינו: צריך מישהו שיושב ממש באמצע. מישהו שמבין טכנולוגיה (לפחות מספיק כדי לא להגיד שטויות במפגשים), יודע מה הלקוחות באמת רוצים (ולא מה הם אומרים שהם רוצים – זה לא אותו דבר!), ומסוגל לתרגם את זה לתוכנית עבודה שבאמת תעביר את החברה קדימה.

זה מנהל המוצר של היום. והתפקיד הזה? הוא לא פשוט.

מתי זה נעשה רציני

בואו נדבר על הרגע שבו חברה עוברת מ"כן, יש לנו מוצר" ל"יש לנו אסטרטגיית מוצר".

בהתחלה, כשאתם סטארט-אפ של חמישה אנשים בחדר קטן, זה די פשוט. המייסד אומר, "בואו נעשה את זה!" והכל נגמר. אבל מה קורה כשאתם כבר 50 איש? 200? 1,000? פתאום יש לך צוות פיתוח בתל אביב, צוות נוסף באוקראינה, אנשי מכירות באמריקה, ולקוחות ב-15 מדינות.

ועכשיו תגידו לי, מי מחליט מה בונים? ולמה? ואיך זה משרת את האסטרטגיה העסקית?

הנה איפה שמנהל מוצר ממש טוב נכנס לתמונה. לא מספיק שיש לו רעיונות מגניבים, הוא צריך להסביר למנכ"ל למה לבנות פיצ’ר X יגדיל את ההכנסות ב-20%, למה פיצ’ר Y יפתח לנו שוק חדש, ולמה פיצ’ר Z – שאנשי המכירות לא מפסיקים לבכות עליו – בעצם לא כדאי לעשות בכלל עכשיו.

"ניהול מוצר הוא לא רק תפקיד בהיי-טק, אלא הגשר שבין חלום למציאות, בין רעיון לשוק ובין משפט אחד טוב לשינוי אמיתי בעולם"

פנימי או חיצוני? זה לא אותו דבר

דבר שהרבה אנשים לא יודעים: יש בעצם שני סוגים של מנהלי מוצר.

יש את ה-Inbound Product Manager – זה האדם שיושב עם המפתחים, כותב אפיונים, מנתח דאטה, מדבר עם משתמשים (הרבה!), ובעצם מוודא שמה שאנחנו בונים זה מה שצריך. הוא בעצם המוח של המוצר. ואז יש את ה-Outbound Product Manager – זה האדם שמשיק את המוצר לעולם. הוא עובד עם שיווק ומכירות, כותב את המסרים, בונה את הסיפור, ומוודא שהשוק מבין למה כדאי לו לקנות. הוא קול המוצר.

בסטארט-אפ קטן? אותו אדם עושה את שני התפקידים. בחברה גדולה? אלה שני תפקידים נפרדים לגמרי. ולמען האמת – זה יותר הגיוני ככה. קשה להיות גאון טכני וגם כריזמטי שמוכר חלומות.

האמנות של לספר סיפור בשלוש רמות

אני זוכר שחבר שלי הלך פעם לראיון עבודה לתפקיד מנהל מוצר. הוא הכין מצגת של 40 שקפים עם כל הפרטים הטכניים. המראיין אמר לו: "תסביר לי במשפט אחד מה המוצר שלך עושה". הוא התבלבל. ל-40 שקפים יש לו תשובה, לשאלה הכי בסיסית – לא.

וזו בדיוק הנקודה. מנהל מוצר טוב צריך לדעת לספר אותו סיפור בשלוש רמות:

רמה 1 – מעלית: יש לך 30 שניות. מה המוצר עושה? למה זה משנה? (אם אתה לא יכול לענות על זה, יש בעיה).

רמה 2 – פגישת הנהלה: יש לך 10 דקות. מה הבעיה? איך אנחנו פותרים? מה זה אומר לשורה התחתונה?

רמה 3 – תכנון עם הצוות: יש לך שעה. בואו נצלול לפרטים הטכניים, ל-user stories, למדדים.

מי שלא יודע לנוע בין הרמות האלה בקלות – יתקשה. כי בבוקר אתה מציג לדירקטוריון, בצהריים אתה יושב עם המפתחים, ואחר הצהריים לקוח עושה לך טלפון ושואל "תסביר לי מה זה בדיוק עושה?"

לא כל ארגון צריך אותו מנהל מוצר

הנה משהו שמקומם אותי: אנשים חושבים ש"מנהל מוצר" זה תפקיד אחד מוגדר. זה לא.

מנהל מוצר בסטארט-אפ של 10 אנשים הוא חיה לגמרי אחרת ממנהל מוצר בבנק עם 5,000 עובדים. בסטארט-אפ אתה צריך לזוז מהר, לקחת החלטות עם 20% מהמידע, לעשות פיבוט כל שבועיים אם צריך. אתה עובד כמו מכבה שריפות עם אנרגיה רבה.

בארגון גדול? זה משחק אחר לגמרי. יש תהליכים, יש ועדות, יש אישורים, יש תקנים, יש ציות רגולטורי, יש פוליטיקה ארגונית. השינוי הקטן ביותר צריך לעבור דרך כמה גופים. זה מתיש, אבל זו המציאות.

האתגר? למצוא מנהל מוצר שיכול לשמור על האנרגיה והחדשנות של סטארט-אפ גם בארגון הענק. זה נדיר, אבל כשזה קורה – זה קסם.

איך בעצם נהיים מנהל מוצר?

שאלה שמקבל הרבה: "טוב, נשמע מעולה. איך מתחילים?" התשובה הכנה? אין מסלול אחד.

יש אנשים שבאים מפיתוח (ולהם יש יתרון טכני), יש שבאים ממכירות (ויודעים מה הלקוחות רוצים), יש שבאים מ-BI (וחיים על דאטה), ויש שבאים מ-Customer Success (ושומעים את כל הכאבים).

המשותף? כולם למדו לדבר שפה משותפת: טכנולוגיה + עסקים + אנשים.

טיפ מעשי? אם אתם רוצים להיכנס לתחום, התחילו בתפקיד צמוד. Product Analyst, מנהל פרויקטים, אפילו תמיכה טכנית מתקדמת. למדו להבין את הלקוחות, את התהליכים, את הדאטה. כתבו מסמכי דרישות (גם אם אף אחד לא ביקש מכם). היו מעורבים. שאלו שאלות.

והכי חשוב – בנו משהו. גם אם זה פרויקט צד קטן. כי אי אפשר ללמוד ניהול מוצר רק מספרים ופודקאסטים.

השורה התחתונה

ניהול מוצר זה לא סתם תפקיד נוסף בהיי-טק. זה התפקיד שמחבר בין החלום למציאות. בין הרעיון לשוק. בין "יהיה מגניב אם" ל-"הנה, זה עובד והאנשים משלמים על זה".

זה תפקיד שדורש לחשוב כמו איש עסקים, להבין כמו טכנולוג ולהקשיב כמו פסיכולוג. זה לא פשוט וזה בטח לא משעמם. אבל כשזה עובד? כשהמוצר שלך משנה משהו אמיתי לאנשים? אין תחושה כמו זו.

אז אם אתם שוקלים להיכנס לתחום – קדימה. העולם צריך עוד מנהלי מוצר טובים. רק זכרו: המטרה היא לא לבנות מוצר. המטרה היא לפתור בעיה אמיתית. וזה הכל.

הכותב הוא יועץ טכנולוגי לארגונים, בעיקר בתחום האשראי החוץ בנקאי.