"מתכון סודי": כך פועל ה-IT בחברת התעופה הגדולה בישראל במלחמה

"ערב המלחמה פעלו בישראל 65 חברות תעופה. בתוך פחות משבוע, מאז השבת הארורה של ה-7 באוקטובר, רוב החברות השעו את פעילותן, ונותרו בישראל פחות מ-10 מהן. כך, בעוד שבעת שגרה, אל על תופסת נפח פעילות של 23% מכלל החברות שטסות מנמל התעופה בן גוריון ואליו, כיום היא מהווה 80% מהפעילות בשדה", כך אמר ד"ר רונן יוכפז, סמנכ"ל מערכות המידע של חברת התעופה הגדולה בישראל.

ד"ר יוכפז דיבר בוובינר שנושאו היה: כיצד המנמ"רים נערכים לשנת 2024 בסביבה של אי ודאות? הוובינר נערך היום (ב'), ביוזמת אנשים ומחשבים וכחלק מפעילות מועדון C3, והנחה אותו יהודה קונפורטס, העורך הראשי של הקבוצה.

"זו הייתה תקופה בעייתית", שיחזר יוכפז את הימים הראשונים של המלחמה באל על. "סוף חגי תשרי, יותר מחצי מיליון ישראלים היו תקועים בחו"ל, מבלי שהיו טיסות ארצה, בהם מילואימניקים שקיבלו צווי 8 וכאלה שרצו להתגייס. עוד נדרשנו לתת מענה לאלפי קרובי משפחות של הרוגים ונרצחים. הם צבאו על תחנות אל על בחו"ל ורצו להגיע לישראל, להלוויות יקיריהם – מה שיצר עומס נוסף. נדרשנו להחזיר ארצה בזמן קצר כמות עצומה, של כ-670 אלף נוסעים. מוקדי השירות שלנו חוו זינוק של אלפי אחוזים בהיקף הפניות. אתגר נוסף היה גיוס של חלק מעובדי החברה למילואים. נמצאנו במצב של כאוס, שתוך כדי שאנחנו מתמודדים אתו נדרשנו להמציא כללי ניהול להתמודדות מולו".

חמישה שלבים – ועוד חצי שלב

איך הם עשו זאת? יוכפז הציג את "המתכון הסודי", לדבריו, שעל פיו הם פעלו, שכולל חמישה שלבים וחצי להתמודדות של חברת התעופה הלאומית למול הכאוס בעת המלחמה – לפחות בראשיתה. לדבריו, "בשלב הראשון הוחלט על יציבות ורציפות תפקודית, משמע – שכל הערוצים עובדים. לכן, החלטנו על הקפאת המצב הקיים, כלומר – לא נוגעים במערכות".

"בשלב השני, ערכנו הערכת מצב מחודשת ובחנו מה אנחנו עושים – ומה לא", אמר. "פעלנו לתגבור עולמות הדיגיטל: הוספנו אלפי קווים למוקדי השירות שלנו והעברנו עובדים שיתמכו בעולמות הדיגיטל והמוקד. בשלב השלישי, עצרנו את הפיתוחים ואת ההעברות של מוצרים ושירותים בשלבי סיום הפיתוח – ולא העברנו אותם לייצור. הפנינו את כלל המשאבים לתמיכה בחירום, עם ביצוע התאמות מחדש ותוך כדי תנועה. ביצענו הערכות מצב יומיות ומקומיות, על מנת לבחון ולזהות צווארי בקבוק".

"בהמשך, עברנו מעבודה במודל של פיתוח בראייה שנתית – לכזו רבעונית ואף חודשית", ציין יוכפז. "דפוס פעולה זה ילווה אותנו גם ב-2024. כאשר עלה צורך בפיתוח של יכולות חדשות, שלא היו קיימות – הוא נעשה באופן אג'ילי ובמהירות". כך, הוסיף, "הקמנו מערכת שממפה את כלל הטיסות הזמינות בכל מקום בגלובוס, שמהן ניתן לעלות בהמשך על טיסות אל על. בנינו מערכת שעורכת תעדוף של נוסעים שהם ממשפחות שכולות או כאלה שגויסו בצו 8. אל על מימנה את הנסיעות של אלפים שכאלה ארצה. דאגנו לכך שכל מי שצריך להגיע ארצה בדחיפות – יגיע, גם אם הוא ישב בטיסה בכיסא של איש צוות, או בחדרי המנוחה של הדיילים. עשינו את הכול על מנת להשיב את הלוחמים, הלוחמות ובני המשפחות השכולות הביתה".

הטיסה המון מילואימניקים שגויסו בצו 8, במקרים רבים על חשבונה. אל על. צילום: אילוסטרציה. Shutterstock

"לצד מיקוד חזק באבטחת מידע והגנת הסייבר", ציין מנמ"ר אל על, "אנחנו עוסקים כל היום בבחינה מה עובד ומה לא, כמו גם בהפקת לקחים, כדי לדעת מה והיכן ניתן לשפר. זהו השלב החמישי".

"חצי השלב הנוסף לחמשת השלבים להתמודדות עם אי הוודאות הוא זה הקריטי – הטיפול באנשים", ציין יוכפז. "הנהלת אל על הקפידה לרדת לשטח בקביעות, שאלה לשלום העובדים וסיפקה מענה לצרכים שלהם. לצד שינוע תרומות בכמות מטורפת מחו"ל, הקפדנו לענות לצרכים, לחבק ולעטוף את משפחות העובדים שלנו שגויסו. דאגנו להשבה הדרגתית של הפעילות לשגרה".

לסיכום הוא אמר כי "אל על מהווה גשר בין ישראל לעולם, ואנשי ה-IT שלה מחברים בין הפעילות הטכנולוגית של החברה בשגרה ובחירום".