תוכן פרסומי
ראשי » בראש הכותרות » ניהול התקציב וניהול התפוקה יוצרים יחד ערך עסקי ל-IT
להשיג את יעדי הביצועים הפיננסיים והעסקיים. אילוסטרציה: BigStock/kenny001

ניהול התקציב וניהול התפוקה יוצרים יחד ערך עסקי ל-IT

תקציב ה-IT בארגון מייצג צוואר בקבוק תמידי - אין הקצאת תקציב מספקת למלא את כל דרישות המחשוב בארגון ● הפרדיגמה שיכולת המימוש תלויה בהקצאת התקציב הנדרש אינה מספקת בעולם שבו הנחת היסוד שהתקציב הוא סופי ונתון

מאת 10 במאי 2017, 14:18 א+ / א- הדפסה הדפסה
פייסבוק טוויטר גוגל+ פינטרסט לינקדאין דוא״ל

כיום יחידות IT רבות עדיין ממוקדות בתהליכי צמצום עלויות, תפעול וכיבוי שריפות, אך לא בכך טמון הערך האמתי. רוב החברות מכירות בחשיבות החדשנות הטכנולוגית של IT לאסטרטגיות העסקיות. אך, החברות "נשלטות" ע"י סבך מערכות לגסי שתחזוקתן מאד יקרה

ארגונים רבים כיום מתקשים להבין במדויק את הערך האמתי שנובע מהשקעות ה-IT שלהם. יתר על כן, ארגונים דורשים כי תמיכת ה-IT שלהם תשתפר בהדרגה ותביא לחדשנות עסקית לארגון בנוסף לניהול שוטף של תשתיות ויישומים.

אנו מצויים בתקופה בה ניהול ה-IT מאתגר את קהל המנמ"רים באופן בלתי מתפשר. קיים פער ציפיות בין הנהלת החברה ובין יכולת המנמ"ר לעמוד בהם.

מנמ"רים לא מעטים נדרשים להקטין סיכונים עסקיים, לנהל את הפעילות השוטפת ובנוסף גם לספק ערך עסקי לארגון. הצורך של יחידות IT להגיע לרמות גבוהות יותר של בשלות ארגונית הופך דחוף יותר באקלים העסקי הנוכחי. כמו כן, מנמ"רים נדרשים לתפקד כשותף עסקי לכל דבר ולספק אסטרטגיות IT זריזות כדי לשמור על התחרותיות של ארגונם.

כיום יחידות IT רבות עדיין ממוקדות בתהליכי צמצום עלויות, תפעול וכיבוי שריפות, אך לא בכך טמון הערך האמתי. רוב החברות מכירות בחשיבות החדשנות הטכנולוגית של IT לאסטרטגיות העסקיות. אך, החברות "נשלטות" ע"י סבך מערכות לגסי שתחזוקתן מאד יקרה.

לאפשר חדשנות וערכים עסקיים מוספים

למעשה, 90%-75% מתקציבי ה-IT מוקצים לתשתיות וכוח אדם הנדרש לתמיכה בתפעול השוטף, ומאחר ורק חלק קטן מהוצאה זו ניתן לשיקול דעת, קיצוצים והסבות אינן ניתנות להתבצע בין לילה. עובדה המשאירה רק 25%-10% מתקציבי ה-IT להשקעות בטכנולוגיה אשר תאפשר חדשנות וערכים עסקיים מוספים.

יותר ויותר פרויקטים נמצאים במרדף אחר התקציב או המשאבים הנדירים. לכן, היוזמות היחידות שחברות תוכלנה להרשות לעצמן הן אלו שיוכלו להציג ערך עסקי ברור וממשי.

אם כך- כיצד בכל זאת יכולות החברות לנתב את נתח עוגת התקציב הקטנה לחדשנות ויזמות עסקית ולמנוע את צמצומה? הן יאלצו לייצר חסכונות בהוצאות התפעול השוטפות כדי שאלו ישמשו מקורות לפתרונות המספקים את היתרון התחרותי.

כשארגון מערכות המידע מתחיל לחשוב יותר עסקי, הנהלתו  תגלה כי הארגון כבר לא מנהל מרכז עלות מבודד משאר החברה והעולם החיצון. יכולת ה-IT היא במרכז הפעילויות ושותפה באחריות.

כמו בכל עסק, לגוף מערכות המידע בארגון יש לקוחות, מוצרים ושירותים וקיים הצורך להשגת החזר להשקעות בפיתוח ותחזוקת מערכות.

המטרה של ארגון מערכות מידע הינה להפוך לארגון שירות אמתי, הפועל כמו עסק בתוך העסק. על ידי מתן אפשרויות בחירה רבות יותר, צוות ה-IT מכיר טוב יותר את צרכי הלקוחות הפנימיים שלו ומתאים עבורם פתרונות תוך הפחתת עלויות.

להשיג את יעדי הביצועים הפיננסיים והעסקיים

התוצאה הנלווית לניהול ה-IT כעסק הינה התקציב, כך שניהול תקציב ה-IT מהווה אתגר במיוחד בתקופה הכלכלית הקשה שאנו חווים המחייבת את ארגוני ה-IT לבחון את העלויות שלהם ולצמצם את המסגרות.

בארגוני IT "בוגרים" מנוהל ומבוקר תיק התוכניות והפרויקטים באמצעות ניהול המשאבים המוקצים להם במסגרת התקציב על בסיס ההלימה עם היעדים והאסטרטגיה הכוללת של החברה. האתגר הוא בהבנה כיצד ההשקעה ב-IT – ביכולות חדשות או בשמירת הקיים, "השארת האורות הדולקים" – מסייעת לעסק הנושא בעלות להשיג את יעדי הביצועים הפיננסיים והעסקיים שלו.

תקציבי ה-IT של ארגונים מסוימים הם תעלומה מוחלטת לעסקים המשלמים עבורם, אין בהם שקיפות נדרשת ולא ניתן להבין מהו הערך האמיתי שלהם.

ה"עוגן" לניהול תקציב נכון מתבסס על היכולות לניהול עלות האחזקה הכוללת של כל מחזור החיים (TCO), תימחור נכון של עלויות הפרויקטים ומדידה אמיתית של החזר ההשקעה (ROI).

יכולת ה-"Delivery" חשובה לא פחות ולכן נדרשת חשיבה על האופן בו ניתן להגדיל את תפוקות הצוותים המקצועיים במסגרת משאבים נתונה.

להלן דוגמא למאיצי ערך פוטנציאליים לארגון מערכות המידע:

● הגדלת התפוקה וקיצור זמני הפיתוח על ידי:
• Tactical Gating של משימות עבודה במנות קטנות, במטרה לצמצם את העבודה בתהליך ובכך להימנע מהעוולות של עבודה על מספר משימות במקביל (Bad Multitasking).
• הפחתת שיעור העבודה הבלתי-אפקטיבית – "זמן זבל" בארגון – כל אותן פעולות שאינן נותנות ערך-מוסף לעסק, ללקוחות או לעובדים.
• הנחלת עבודה בקיט מלא (הגדרת צרכים, אפיון, בדיקות וכו').
• נטרול צווארי בקבוק, אילוצי סרק, כשלי מדיניות וכיוצ"ב.
• טיפול במוקדי חוסר יעילות.
● שיפור הממשק בין הלקוחות לבין ארגון מערכות המידע.
● Strategic gating למשימות הפיתוח (מקסימום ערך במסגרת המשאבים הקיימים) .
● מיסוד מדידה ובקרה.
● ניהול פרויקטים וניהול אי-הוודאות.
● שילוב נכון של פרויקט הפיתוח בפרויקט הארגוני בחברה.
● הפעלה נכונה של מיקור-חוץ וקבלני-משנה.
● שיפור האיכות.

כאשר נדרש קיצוץ בעלויות כדאי לשים לב לצעדים המומלצים להלן:
● להימנע מקיצוץ קיצוני בעלויות שעלול לסכן את סדרי עדיפויות עסקיות.
● לזהות הזדמנויות לחיסכון מוקדם למימון השקעות עתידיות שיאפשרו הפחתת עלויות מבנית רחבה יותר בהמשך.
● להתמקד בהצלחות מהירות הבונות אמון ותמיכה עם ההנהלה ושותפים עסקיים.
● לדון  מחדש ולשנות הסכמים עם הספקים.
● להתאים את הסכמי רמת שירות (SLA).
● להגדיל את השימוש בתהליכים אוטומטיים.
● להגדיר מחדש תהליכים עסקיים.
● לאמץ אסטרטגיה מתאימה למיקור-חוץ.
● לנהל את פורטפוליו היישומים ב-IT.
● להסיט תקציבים מתפעול ותחזוקה לפיתוח יכולות.

תקציב ה-IT בארגון מייצג "צוואר בקבוק" תמידי, אין הקצאת תקציב מספקת למלא את כל דרישות המחשוב בארגון. הפרדיגמה שיכולת המימוש תלויה בהקצאת התקציב הנדרש אינה מספקת בעולם שבו הנחת היסוד שהתקציב הוא סופי ונתון.

ניהול התקציב וניהול התפוקה יוצרים יחד ערך עסקי ל-IT Reviewed by on . ארגונים רבים כיום מתקשים להבין במדויק את הערך האמתי שנובע מהשקעות ה-IT שלהם. יתר על כן, ארגונים דורשים כי תמיכת ה-IT שלהם תשתפר בהדרגה ותביא לחדשנות עסקית לארגו ארגונים רבים כיום מתקשים להבין במדויק את הערך האמתי שנובע מהשקעות ה-IT שלהם. יתר על כן, ארגונים דורשים כי תמיכת ה-IT שלהם תשתפר בהדרגה ותביא לחדשנות עסקית לארגו Rating: 0

הגיבו


!!!!