כיצד מודדים את ההצלחה של הטרנספורמציה הדיגיטלית?

הקורונה העצימה שורה של תהליכי חדשנות שהוטמעו בארגונים והתניעה תהליכים חדשים – בגלל הצורך להתאים את סביבת העבודה למציאות החדשה. הצורך המיידי הזה סייע לשכנע את ההנהלות בחשיבות תהליכי הטרנספורמציה הדיגיטלית והגביר את המחויבות שלהן. אם תשאלו כיום מנכ"לים כיצד המעבר לדיגיטל מתקדם, הם מיד ישלפו שורה של פרויקטים שהוטמעו בארגונים שהם מנהלים, ביוזמת אנשי מערכות המידע ולאור הצרכים של אנשי הקווים העסקיים. אבל בסופו של יום – או, נכון יותר, בסופו של רבעון, המנכ"ל שואל את עצמו: כיצד אני יכול לדעת שאותם תהליכים שהטמעתי הצליחו? הגדילו את ההכנסות של הארגון? את נתח השוק שלו? תרמו להתייעלות? כיצד אסביר את זה למועצת המנהלים שלי?

נכון שיש למנכ"לים כלים למדוד תפוקות והצלחות, אבל לא תמיד יש להם את היכולת לדעת שהנתונים שמוצגים להם או תוצאה של (גם או רק) השקעה בדיגיטל.

מומחים לניהול וטכנולוגיה ששוחחו עם האתר CIO מציעים למנכ"לים כמה עצות שיסייעו להם כיצד למדוד את ההשקעות שביצעו בטרנספורמציה הדיגיטלית ובאמצעים הדיגיטליים השונים. העצה הראשונה היא לבקש שהצוותים בארגון יכינו מפת דרכים רחבה של העתיד הדיגיטלי של הארגון, ולא להביא חבילות בודדות של פרויקטים. מפת דרכים כזו תיאלץ על כל מחלקות הארגון לתעדף פרויקטים, בהנחה שלא יהיו משאבים לכל מה שהם רוצים. כאן מומלץ למנכ"לים להיגמל מהרגל ישן שלהם להתלהב מכל יוזמה בודדת שמוצגת להם, שנראית נכונה למטרתה אבל לא לוקחת בחשבון את כלל מרכיבי הארגון. דיגיטל זה תמיד סקסי, אבל מנכ"ל אחראי צריך לדעת גם להתאפק, ותמיד לחשוב על כל הדברים האחרים ולראות את התמונה הכוללת.

טיפ נוסף למנהלים הוא להשוות בין מספר הרישיונות שנרכשו לצורך ביצועו של תהליך דיגיטלי לעומת מספר המשתמשים בפועל. כלל ידוע בעולם הדיגיטל הוא שיש לא מעט פילים לבנים בדמות מערכות חכמות שמוטמעות בארגון ובסופו של דבר לא משמשות את העובדים. דרך נוספת לבדוק את יעילות הטרנספורמציה הדיגיטלית היא לבקש כלי שימדוד את שביעות רצון העובדים מהכלים החדשים, ויותר חשוב – עד כמה הוא הגדיל את תפוקתם. לצורך העניין, אם עובד הספיק לטפל במספר מסוים של תיקים או אנשים לפני הטרנספורמציה הדיגיטלית ואחריה המספר לא השתנה, יש לבדוק האם ההשקעה בכלים הייתה מוצדקת.

התמונה המלאה של הטרנספורמציה הדיגיטלית

תובנות אלה מספקות את התמונה המלאה של האימוץ, שהוא אחד המדדים החזקים ביותר לבחינת הצלחה של טרנספורמציה דיגיטלית. ניתן לראות באמצעותן היכן כל משתמש נאבק בתהליכים, אילו תכונות מנוצלות פחות וכיצד לשפר את השימושיות.

כפי שנאמר קודם, כל פרויקט דיגיטלי צריך להיבחן על התרומה שלו לאסטרטגיה הכללית של הארגון. אין דבר כזה יוזמות מקומיות שמתאימות למחלקה או אגף מסוים. כל השקעה צריכה לשקף למנכ"ל תרומה ישירה לליבת העסקים של הארגון. על אותו משקל צריך המנכ"ל למדוד את השפעת המאמצים הדיגיטליים על המכירות ועל שביעות רצון הלקוחות.

השורה התחתונה: הקורונה האיצה את הצורך בשינוי תהליכים והתמודדות עם סביבות משתנות, ויש להניח שהמציאות הזו לא תיעלם אם וכאשר היא תעזוב אותנו. מנכ"לים רבים מבינים כיום טוב יותר מאשר לפני המגפה את הצורך בשינוי, ורבים מהם אף מעודדים אותו. אלא שדווקא בגלל הצורך הברור הזה, הם חייבים לסגל לעצמם מתודולוגיות של מדידה ובחינה, כדי שבפעם הבאה, אם ישאלו אותם על המהפכה הדיגיטלית בארגון הם יוכלו לומר עד כמה היא סייעה לו להיות טוב יותר ורווחי יותר – ולגבות את זה בנתונים.