כיצד להיות מנמ"ר מנהיג ומשפיע על ארגונך?

אחד האתגרים המרכזיים שעומדים בפני מנמ"רים הוא הטמעה מוצלחת בקרב המשתמשים. כדי להגיע לתוצאה זו, לא מספיק לתכנן ולעצב מממשקים ידידותיים, אלא יש צורך בעבודת הכנה, שקשורה יותר ליחסי אנוש, בניית אמון ויצירת קונצנזוס בארגון סביב התהליך המחשובי הנדרש.

במילים אחרות, מדובר פה על היכולת של המנמ"ר להיות מנהיג. סקר עדכני של דלויט גילה ש-48% מהמנמ"רים סבורים שמיומנויות של מנהיגות יהיו בין הדברים הקריטיים עבורם בשלוש השנים הקרובות.

רון לפרטס, מנכ"ל חברת הייעוץ הטכנולוגי פרוטיטי, אומר שמנהיגות היא תחום שהמנמ"רים חייבים להקדיש לו זמן, בדיוק כפי שהם לומדים להכין מצגות ולבנות רשת מחשבים.

טיפים למנמ"רים: איך להיות מנהיגים טובים יותר

מנהיגות היא לא תמיד תכונה מולדת ובמקרים רבים זהו דבר שיש לרכוש אותו, ללמוד ולהתאמן. איך? אין לזה פתרון בית ספר. העצה היא שאנשים שמעוניינים להיות מנהיגים צריכים למצוא את האסטרטגיות המתאימות להם – על פי אישיותם, עמדותיהם ובעיקר בהתאם לסביבת העבודה שלהם. כיצד מחפשים אסטרטגיה כזאת? המגזין CIO שאל כמה מומחים בנושא, ובפסקאות הבאות תמצאו את עיקרי העצות שלהם.

מנהל בחברת ביטוח רפואי גדולה אמר בראיון למגזין כי הדבר הבסיסי שהוא סיגל לעצמו הוא להכין שיעורי בית. לפני שהוא מתחיל פגישה, הוא לומד כמה שיותר פרטים עליה ועל משתתפיה, ואחר כך עושה חזרות עם עצמו, כדי לדעת כיצד להציג את עצמו בפניהם, להתחבר אליהם ולהרגיש שהוא אחד מהם. זה נכון במיוחד בדיונים בהם מציעים רעיונות לפרויקטים שיש להם השלכות משמעותיות על כל אחד מאנשי הארגון.

במסגרת ההכנות העצמיות, על המנמ"ר לצייר לעצמו את התמונה הנכונה, לבחור היטב את המילים שהוא יגיד, ולדעת מתי הוא צריך לדבר ומתי עדיף לשתוק. כל מילה משמעותית. כך, למשל, אם אדם יגיע לדיון ויאמר שהוא מנמ"ר, ההתייחסות אליו תהיה מסוימת, אבל אם הוא יאמר שהוא סמנכ"ל טכנולוגיות, התייחסות תהיה אחרת. בפרט אם הוא יצרף לכך את האמירה שיש לו חזון שברצונו לממש יחד עם יושבי החדר.

כשמדובר בישיבה עם אנשים לא מוכרים, צריך לעשות הכל כדי למשוך תשומת לב. אחת השיטות המוכרות בעולם המכירות היא ה-WIIFM (קיצור של What in it for me). או, במילים פשוטות: למה זה צריך לעניין אותנו, משתתפי הישיבה?

אשר לתוכן של הדברים, המנמ"ר צריך לכוון לכך שהמאזינים לו יבינו איזו תועלת תצמח להם ממה שהוא מציע. רצוי מאוד שבמסגרת שיעורי הבית, הוא ילמד מה "כואב" לארגון ולאנשים שמנהלים אותו, ואז לנסות להציע פתרון שייתכן שיאתגר אותם לשתף פעולה.

כמו כן, לכל מנמ"ר חייב להיות חזון שקודם כל ברור לו ושהוא מזדהה אתו. אחר כך, עליו לדעת להסביר אותו בצורה מעניינת, לא לרדת ליותר מדי פרטים שלא מובנים ולא מעניינים אף אחד, ומנגד להציע תכנים שיעוררו את השומעים ויאתגרו אותם. מנמ"ר בארגון גדול היטיב להגדיר זאת באזני אנשי CIO: "אתה צריך להשפיע על אנשים שלא מבינים בדרך כלל מהי טכנולוגיה והיא גם לא מעניינת אותם".

כך המנמ"ר ימצב את עצמו כשווה בין שווים

נושא המנהיגות חשוב למנמ"ר לא רק כדי לסייע לו ביישום המשימות שלו, אלא גם על מנת להוכיח לכולם שהוא מעורה היטב בתהליכים העסקיים של הארגון, מבין אותם ומסוגל להציע פתרונות. ברגע שמנמ"ר ממצב את עצמו ככזה, הוא נתפס כמנהל וכמנהיג שווה בין שווים, ובמשך הזמן גם מקבל מעמד בכיר. זאת, מאחר שבפועל, בין כלל המנהלים, הוא היחיד שמבין מה קורה בכל חלקי ארגון, בה בשעה שמנהלים אחרים מתמחים בתחום אחד או שניים.

השורה התחתונה: מנמ"רים מתחילים להכניס לארגז הכלים שלהם את היכולת להיות מנהיגים משפיעים בתוך ארגונם, והם עושים זאת על ידי לימוד שוטף, תוך כדי עשייה והשתתפות בפורומים מקצועיים שבהם מדברים על מנהיגות ומלמדים כיצד ליישם אותה. ארגונים שבהם המנמ"ר הוא מנהיג ומשפיע מצליחים לממש טוב יותר את המטרות העסקיות שלהם מאשר כאלה שבהם הוא לא נתפס כדמות שיכולה להוביל.