כיצד מתכננים תקציב טכנולוגי ל-2026 בעידן של מיתון ומלחמה?

2025 הייתה אחת השנים הקשות ביותר שידעו ארגונים בישראל ובעולם. המלחמה, האינפלציה וסביבת הריבית הגבוהה שחקו את רווחיות החברות והעמידו במבחן את עמידותן. עבור המנמ"ר, הכנת התקציב לשנת 2026 אינה תרגיל חשבונאי אלא פעולה אסטרטגית שמעצבת את יכולת הארגון לשרוד ואף לצמוח בתקופה מורכבת. התקציב איננו רק אוסף מספרים, אלא מצפן שמכוון את הטכנולוגיה לשרת את היעדים העסקיים. בעידן של חוסר יציבות, התקציב הטכנולוגי הוא המנוע שמאפשר לארגון לשמור על יתרון תחרותי, להיערך לאיומים ולזהות הזדמנויות חדשות.

הוצאה על בינה מלאכותית או על סייבר אינה מותרות אלא השקעה אסטרטגית בהישרדות ובצמיחה של הארגון"

איזון מחודש בין CAPEX ל-OPEX

במציאות של ריבית גבוהה, ההחלטות בין CAPEX ל-OPEX הופכות קריטיות. פרויקטים הוניים גדולים, כמו הקמת מרכזי נתונים או החלפת מערכות ליבה, נבחנים כעת בזכוכית מגדלת.

על המנמ"ר לשאול לא רק מה הערך העסקי, אלא גם מה המשמעות על תזרים המזומנים וכושר המימון. 

לעיתים נכון לעבור למודלים של שימוש בענן במתכונת תפעולית, גם אם העלות הכוללת גבוהה יותר, משום שהם מצמצמים התחייבויות הוניות ומספקים גמישות. עם זאת, יש פרויקטים שבלעדיהם הארגון יישאר מאחור, ולכן חשוב לבנות מנגנון תעדוף ברור, עם קווים אדומים שאינם ניתנים לדחייה. כאן נמדדת מנהיגות טכנולוגית: לא רק להציג מספרים – אלא להסביר להנהלה את ההשלכות האסטרטגיות של כל בחירה.

הסייבר הופך לנקודת תורפה מרכזית

המלחמה חשפה עד כמה הסייבר הוא לא עוד סעיף תקציבי אלא נדבך של ביטחון לאומי ועסקי. האיומים אינם פוסחים על אף מגזר: החל מבנקים וחברות ביטוח ועד לבתי חולים וחברות תעשייה.

תקציב 2026 חייב לשים את הסייבר במרכז. זה אומר השקעה במערכות ניטור מתקדמות, בבקרות גישה מחמירות, בהדרכות עובדים וביכולות תגובה מהירה. הקיצוץ בתקציבים הכלליים עלול לפתות הנהלות להפחית בהוצאות בתחום זה, אך זו טעות יקרה. הנזק האפשרי מהתקפת כופר או דליפת מידע גדול בהרבה מכל חיסכון רגעי. המנמ"ר נדרש להציג להנהלה תמונה ברורה: ההוצאה על אבטחת מידע אינה מותרות אלא ביטוח חיוני להמשך פעילות העסק.

דורש תכנון והתאמה. תקציב 2026. צילום: Shutterstock

חשיבה יצירתית ותעדוף חדש

תקציבי 2026 לא יאפשרו לממש כל חלום טכנולוגי. לכן, נדרשת חשיבה יצירתית ותעדוף קפדני. המנמ"ר צריך להראות שהוא יודע לבחור פרויקטים בעלי תשואה מיידית, לצד יוזמות ארוכות טווח.

פיילוטים קטנים, ניסויים בכלי בינה מלאכותית או שילוב מערכות קיימות יכולים לספק ערך מהיר מבלי לדרוש השקעות עצומות. המפתח הוא לחבר כל יוזמה למדדים עסקיים ברורים: חיסכון בהוצאות, קיצור זמני תגובה או שיפור חוויית לקוח.

בתקופה של קיצוצים, השקיפות מול ההנהלה חשובה מתמיד: להראות אילו פרויקטים נבחרו, אילו נדחו – ומדוע. כך נבנה אמון, וכך ניתן להבטיח שהטכנולוגיה ממשיכה להיות מנוע צמיחה ולא נטל תקציבי.

מגמות בבינה מלאכותית והטמעתן בתקציב

הנושא שמסעיר את עולם ה-IT הוא הבינה המלאכותית. מה שבעבר היה רעיון עתידני הפך לכלי יום-יומי שמסוגל לחסוך, לייעל וליצור ערך חדש. 

המנמ"ר של 2026 חייב להקצות משאבים ייעודיים ל-AI, גם בתקופה של קיצוצים. הסיבה פשוטה: מי שלא יאמץ את הכלים הללו כעת, יישאר מאחור.

מערכות ניתוח תחזיות יכולות לשפר את דיוק ההכנסות, בוטים חכמים מסוגלים לשדרג את שירות הלקוחות ומודלים של זיהוי סיכוני אשראי או הונאה מצילים עשרות מיליונים. אך לצד ההזדמנות יש גם סיכון: השקעה בפתרונות שלא נבדקו, חוסר התאמה לסטנדרטים רגולטוריים, או עודף אוטומציה שמרחיק את האנשים מתהליכים קריטיים. התקציב צריך להבטיח שילוב אחראי: פיילוטים קטנים למדידת תועלת, בחירה בספקים אמינים, והשקעה בהכשרת עובדים שידעו להפיק ערך מהמערכות החדשות. במובן זה, ההוצאה על AI איננה רק טכנולוגיה אלא אסטרטגיה עסקית.

היבט נוסף הוא המעבר מהתלהבות ראשונית ליישום מדיד. רבים מהארגונים השקיעו כבר בכלי AI נקודתיים, אך האתגר של 2026 הוא הפיכת הכלים הללו לחלק מתשתית ליבה. זה דורש שילוב בין צוותי IT ליחידות עסקיות, בניית מנגנוני ממשל נתונים והגדרת מדדים ברורים להצלחה. ארגון שידע להטמיע מודלים של למידת מכונה בניהול מלאי, בתחזוקה מונעת או בניתוח חוויית לקוח – יוכל להציג לא רק חיסכון אלא גם חדשנות אמיתית. מנמ"ר שלא יקדיש לכך מקום בתקציב, יגלה במהרה שהמתחרים משיגים אותו בצעדי ענק.

אמון מול ההנהלה והדירקטוריון

המנמ"ר יושב היום קרוב יותר מאי פעם לשולחן קבלת ההחלטות. בתקופה של מיתון, כל הוצאה תיבחן בקפדנות. ההנהלה והדירקטוריון מצפים מהמנמ"ר לדבר בשפה עסקית, לא טכנולוגית בלבד. זה אומר להציג החזר השקעה ברור, לנסח את תרומת הטכנולוגיה להכנסות ולתזרים ולהיות שקוף לגבי סיכונים ואתגרים. אמון לא נבנה בדיוני תקציב אלא לאורך כל השנה, דרך דיווח רציף, הצלחות מדידות ויכולת להתמודד גם עם כישלונות. כאשר המנמ"ר מוכיח שהוא שותף אסטרטגי ולא רק מנהל תפעול, הוא מקבל גיבוי גם להחלטות קשות. בשנה הקרובה, האמון הזה הוא המטבע החשוב ביותר שיש למנהל טכנולוגי.

כדי להצליח בכך, חיוני לבסס שפה משותפת עם מנהל הכספים הראשי (CFO). חיבור הדוק בין המנמ"ר לגורם הפיננסי הבכיר מאפשר להציב את הטכנולוגיה לא כמרכז עלות אלא כמנוע הכנסות. המנמ"ר שידע להציג נתונים פיננסיים מדויקים לצד תחזיות טכנולוגיות, ירוויח שותף שמסייע להעביר את התקציב בדירקטוריון. האתגר של 2026 יהיה לא רק להציג חדשנות אלא גם להוכיח כדאיות כלכלית, והשותפות הזו היא המפתח להפיכת רעיונות ליישומים מאושרים.

בסופו של דבר, הכנת תקציב טכנולוגי לשנה הבאה איננה שאלה של מספרים בלבד, אלא של חזון ומנהיגות. התקציב צריך לשקף לא רק אילוצים אלא גם שאיפות. מי שידע לשלב בין זהירות פיננסית לחדשנות, כמו גם בין הגנה לאומץ עסקי, יוכל לא רק לצלוח את המשבר, אלא גם להציב את הארגון על מסלול של צמיחה ביום שאחרי.

זוהי המשימה האמיתית של המנמ"ר: לאזן בין מגבלות ההווה לבין אפשרויות העתיד ולבנות מצפן שיכוון את הארגון אל עבר אופק בטוח יותר.

הכותב אמיר עוז הוא יועץ טכנולוגי לארגונים, בעיקר בתחום האשראי החוץ בנקאי
הכותב טל מצרי משמש כמנמ"ר וסמנכ"ל טכנולוגיות בחברת לואן ווייז