"המעבר לפיתוח אג'ילי – טיפוס על שרשרת הרים אינסופית"

"המעבר לפיתוח אג'ילי היה עבורנו הרבה יותר משינוי גישה לפיתוח תוכנה. אג'ייל, DevOps, Shift-Left, וגישות פיתוח חדשניות נוספות עזרו לנו להגדיר את מרכז המו"פ מחדש. בשל כך, התרומה שלנו לפיתוח תוכנה גדלה משמעותית לרוחב כל הארגון. איכות הקוד ומהירות האספקה הם בליבת העשייה שלנו, אבל יש עוד", כך אמרה נטלי קרמר, סגנית נשיא ומנכ"לית מרכז הפיתוח AT&T ישראל.

קרמר דיברה בכנס Agile Israel 2020. הכנס, בהפקת אנשים ומחשבים ובשיתוף אג'יילספרקס, נערך בשבוע שעבר באופן וירטואלי בהשתתפות מאות אנשים.

"החברה", אמרה קרמר, "נוסדה לפני 140 שנים, וכיום עוסקת ברשתות דור 5, פס רחב, פתרונות תקשורת לצרכנים ולארגונים, אמצעי הגנת סייבר, אינטרנט של הדברים ועוד רבדי תקשורת".

קרמר סיפרה כי בשנים האחרונות, AT&T נכנסה לעולם המדיה, כשרכשה ב-2016 את טיים וורנר (Time Warner) תמורת 85.5 מיליארד דולרים, בעסקה הכוללת את HBO, CNN, TNT ועוד, ועוסקת בתוכן, נתונים והפצה. "לחברה יש היסטוריה ארוכה של חדשנות", ציינה, "החל משיחת הטלפון הראשונה של אלכסנדר בל, הטרנזיסטור הראשון, היוניקס ראשון, וכיום, וירטואליזציה של הרשת – נושא שאנו דחפנו".

"מרכז הפיתוח בארץ", אמרה, "הוקם לאחר ש-AT&T רכשה את אינטרוויז (Interwise) הישראלית ב-2007. כיום, מרכז הפיתוח הישראלי מעורב ומפתח תוכנה בכל האזורים הטכנולוגיים והאסטרטגיים של AT&T העולמית ומונה מאות עובדים".

"עד לפני תשע שנים", אמרה קרמר, "עבדנו בפיתוח במודל 'מפל מים'. שמנו לעצמנו כיעד לטפס על הר האג'ייל. היו ויכוחים האם אג'ייל מסוכן. היה לנו ברור שקשה יהיה לסחוף את הארגון לשם. הקמנו צוותי סקראם (Scrum), היה תהליך קשה, החברים מאג'יילספרקס עזרו לנו. הקפדנו לגרום שזה לא יהיה 'תיאטרון אג'ייל', אלא לשנות את אופן החשיבה שהארגון עובד".

"לאחר שעברנו לסקראם", ציינה, "ראשי הצוותים שאלו 'מה זה אומר עליי, מה תפקידי כמנהל?'. הבנו שהם צריכים להשתנות, כי משמעות העצמת המפתחים היא 'לתת את מפתחות הרכב לילדים'. ערכנו סדנה לכל המנהלים, הבנו שתפקידם השתנה, הם הופכים למאמן, האחראי על חזון טכנולוגי ולא על האספקה מחר".

AT&T Israel R&D Center

"היה לנו חשוב להפוך לקטר המוביל אל השינוי"

לדברי קרמר, "במרכז הפיתוח עברנו לאג'ייל, אבל הארגון כולו, עוד לא היה שם. עברנו ל-SAFe, Scaled Agile Framework מסגרת עבודה אג'ילית מורחבת. זה נועד לארגונים כמונו, של עשרות צוותים שיש לסנכרן ביניהם. לפתע, עוד צוותים החלו לעבוד באג'ייל ולא פחות חשוב, היה הידוק הקשר לביזנס, עם תכנון משותף ושקיפות. רוח האג'ייל נשמרה למרות שלחברה מאות אלפי עובדים ולמרות החוקה של SAFe. היה לנו חשוב להפוך לקטר המוביל אל השינוי. במקביל, עברנו גם ל-Feature Teams, מצב בו בצוות אחד יש אנשים מכל הרכיבים, וכולם לוקחים אחריות על כל ההיבטים, כך ניתן לספק מהר יותר. זה לא מושלם, ומתאים רק בחלק מהמקרים".

"אחרי שהשקענו בשיפור התהליכים", אמרה קרמר, "הבנו שיש לטפל ביסודות – איכות הקוד ופרקטיקות המהנדסים. זה שינוי משמעותי, גם ברמת ההנהלה: לא מתי אתה מספק, אלא איך אתה עושה זאת. זאת, כדי למנוע מצב שהמפתח כותב קוד לא טוב. בכל צוות דאגנו שיהיה אדם עם תשוקה לכתיבת קוד נכון, כדי שזו תחלחל למפתחים האחרים. איכשהו, הרגשנו שלא הגענו למהירות שרצינו, להפוך את משאית החברה למכונית מירוץ. זה דורש להביט על האיכות מההתחלה ולתת בעלות לאיכות – זו מהות ה-DevOps. המפתחים נדרשו ללמוד לעשות בדיקות, ועשו זאת בליווי מאמנים, מהנדסי ארכיטקטורות בדיקות. כיום, 94% מהמפתחים שלנו אחראים על האיכות, אין בודקים בצוות. זה השפיע מאד על המהירות. אם משהו 'נשבר' – כולם עוזבים הכל ועוברים לתקן".

"כיום", ציינה, "המיקוד שלנו הוא בלראות מה נדרש ומה רוצה הלקוח, עם יעדים ומדידה ברורה. כך, יש לנו 'מכונת תוכנה' העובדת טוב יותר".

קרמר סיכמה באומרה כי "הפכנו לגורם מוביל בחברה. היינו חלוצים. כל סניף ישראלי של חברה גלובלית יודע כמה קשה להשפיע על כלל החברה. הדרכנו והשפענו על הארגון הגדול. העובדים מרוצים מהרמה המקצועית במרכז, וזה הופך את כולנו לגאים יותר. יש להמשיך לדחוף כל הזמן את הארגון עם פיילוטים, הוכחות יכולת והוספת ערך. גם בחלוף תשע שנים, תמיד יש עוד גבעות, ואין מה להתייאש בדרך לשיפור. זה מסע שאינו נגמר".