ראשי » בראש הכותרות » המאבק על התקציב: על המנמ"ר להוביל ולא להיות מובל
כדי לקבל תקציבים גבוהים, כדאי למנמ"רים לעשות כמה צעדים. אילוסטרציה: Tsung-Lin Wu/BigStock

המאבק על התקציב: על המנמ"ר להוביל ולא להיות מובל

מרבית המנמ"רים מנהלים קרבות מאסף על התקציב כמוצר מוגמר, והם לא תמיד מודעים לכך שהתמונה יכולה להיות אחרת אם ישקיעו קצת מחשבה ואנרגיות חיוביות במקומות שהם לא תמיד חושבים עליהם

מאת 10 במאי 2017, 18:10 א+ / א- הדפסה הדפסה

מיצוב המנמ"ר כמנהל, עמידה מול מנהלי עסקים במעמד שווה ואולי אף יותר, ובעיקר ייזום פרויקטים שבסופו של דבר מעצימים את הצלחת הארגון – הם העוגנים שיבטיחו למנמ"רים שאת התקציב הבא הם יוכלו לעצב כפי שהם מבינים

את התסריט הבא כל מנמ"ר מתחיל מכיר: הנהלת הארגון קובעת תאריכים לדיוני תקציב. בין היתר, דנים בתקציב ה-IT. התוצאה הסופית היא שילוב בין דרישות של המחלקות העסקיות לבין המשאבים שהארגון מוכן להשקיע ובפועל, כמו בהרבה דברים בחיים, מי שלוחץ יותר וצועק חזק יותר – המנכ"ל נוטה להיענות לו יותר.

המנמ"ר מקבל לידיו סכום נתון ותקציב סגור. התפיסה הרווחת היא שהתקציב הוא תוצאה של משא ומתן ושל עד כמה המנמ"ר הצליח לשכנע את מי שצריך לשכנע. אבל האם מישהו חשב שלמנמ"ר יש יכולת להשפיע על תוכן התקציב והמספרים הסופיים אם ידע איך למכור אותם להנהלה? התשובה היא לא.

מרבית המנמ"רים מנהלים קרבות מאסף על התקציב כמוצר מוגמר, אחרי שבמקרה הטוב היו להם כמה מפגשים עם הנהלת הארגון. הם לא תמיד מודעים לכך שהתמונה יכולה להיות אחרת אם ישקיעו קצת מחשבה ואנרגיות חיוביות במקומות שהם לא תמיד חושבים עליהם. זהו אחד הנושאים המרכזיים שבהם עסק המפגש האחרון של פורום C3 של אנשים ומחשבים, שנערך השבוע. השאלה שעלתה הייתה: כיצד מנהלים נכון תקציבי מחשוב בתקופה מאתגרת?

"המנמ"ר – לא עוד קבלן ביצוע"

הדוברים במפגש, אותו יזם והנחה רונן זרצקי, יו"ר הפורום ומנכ"ל BSD-IT, הדגישו שלפני שהמנמ"ר בכלל מנסה להתחיל להשפיע על התקציב, הוא חייב להבין ולהיות מעורב בליבת העסקים של החברה.

זוהי אמנם קלישאה שנאמרת מזה עשור, אבל כיום, בעידן שבו תפקיד המנמ"ר משתנה, אנחנו קרבים למציאות שבה מנמ"ר שלא יהיה מחובר לליבת העסקים של ארגונו לא יהיה רלוונטי.

בזה זה לא נגמר: המנמ"ר לא רק צריך להיות מחובר להנהלה, אלא גם להוכיח לה שהוא חלק בלתי נפרד ממנה, שהוא חי את היום יום של הארגון ומזמן הפסיק להיות "קבלן ביצוע" – כפי שיורם מימון, מנהל ומנמ"ר בנק הדואר, אמר בדבריו במפגש. יש כאן שילוב לא פשוט של יחסי ציבור, בניית מיצוב ועצם היכולת להשתלב בביזנס של החברה.

מנמ"ר שיעשה זאת ייהנה משני יתרונות מרכזיים: ראשית, מעמדו ישתדרג והוא יוכר סוף סוף כחבר הנהלה מן המניין, קרוב מאוד לכיסא המנכ"ל. היתרון השני, והלא פחות חשוב, הוא שבעצם העובדה שהמנמ"ר יקבע את מעמדו כמנהל בכיר, שמכיר הן את הצד הטכנולוגי והן את הצד העסקי, הוא יוכל להשפיע על התקציב שלו, ויותר חשוב להשפיע על הפעילות של הארגון.

הנחת היסוד בקביעה זו היא שה-IT מהווה שער למנועי הצמיחה של ארגונים רבים, זה שמספק להם את הכלים להתמודד טוב יותר בתחרות, לבדל את עצמם ממתחרים קיימים ולהבטיח את עצמם ממתחרים פוטנציאלים.

איך יממש המנמ"ר את היתרון שלו בקביעת התקציב? על ידי כך שהוא יישב עם מנהלי העסקים ויהיה מסוגל לשכנע אותם שלא תמיד כל חדשנות וכל כלי חדש שמופיע בשוק הם הפתרון לאתגר שהם רוצים לממש. לפעמים זה בדיוק הפוך והתוצאה היא בזבוז כספים אדיר, שברוב המקרים המנמ"ר הוא זה שצריך לתת עליו הסברים.

"אל תחליפו לחם בלחם"

אימרה נכונה נוספת שאמר מימון בהרצאתו היא: "אל תחליפו לחם בלחם". מנהלי עסקים בארגון חשופים כיום יותר מכל לפיתויים ולספקים שמציעים להם הצעות שונות, שלכאורה עונות על הצרכים שלהם, אבל בפועל לא יביאו אותם אל הידע. מנמ"ר חבר הנהלה ידע לנווט את הדרישה שלהם לפתרון הנכון, או פשוט ידרוש להוריד את הנושא מסדר היום.

אבל גם זה לא מספיק. כדי למצב את מעמדו, המנמ"ר צריך ליזום, להוביל תהליכים ולהציע פרויקטים שהחזר ההשקעה בהם מוכח, מיידי וניתן לכימות. יש הגורסים שאת המספרים האלה הוא צריך קודם כל ללחוש על אוזנו של מנהל הכספים, ושכנוע שלו הוא חצי הדרך להשגת ההשפעה על התקציב.

דוגמאות בשטח

משתתפי המפגש נחשפו לדוגמאות מגוונות: אחת מהן הייתה בהרצאתו של מימון, שהראה כיצד כמנמ"ר, יזם שורה של פרויקטים עתירי תקציב שהביאו לבנק הדואר יתרונות מיידים, בעיקר בשיפור השירות. מימון יכול היה לציין שהוא דיבר על מגמה זו כבר לפני יותר מחמש שנים. הנסיבות הפנימיות הביאו לכך שהוא מונה למנהל של הבנק, אבל לא ויתר על תפקיד המנמ"ר. שני התפקידים משולבים זה בזה וההוכחות קיימות בשטח.

דוגמה נוספת היא של שירותי בריאות כללית. דורון יצחקי, מנהל משאבי התשתיות והשירות, הוכיח כיצד שכנע את הנהלת הארגון, שאינו משופע בתקציבים, להשקיע בכל זאת בפרויקטים, וכיצד אלה חוסכים לו מאות מיליוני שקלים ובעיקר משפרים את השירות ללקוח. והכי חשוב, לדעת יצחקי: חלקם אף מצילים חיים. סביר להניח שכשמנמ"ר של ארגון בריאות מוכיח להנהלה שפרויקט מסוים יסייע בטיפול בלקוחות – יקשה עליה לדחות אותו.

מארג המהלכים שנמנו כאן – מיצוב המנמ"ר כמנהל, עמידה מול מנהלי עסקים במעמד שווה ואולי אף יותר, ובעיקר ייזום פרויקטים שבסופו של דבר מעצימים את הצלחת הארגון – הוא העוגן שיבטיח למנמ"רים שאת התקציב הבא הם יוכלו לעצב כפי שהם מבינים. אם בדיונים הם יוכיחו את התועלת שבדרישה התקציבית שלהם – כספית או ארגונית – סביר להניח שמה שהם יקבלו יהיה לגמרי אחרת מאשר במקרים אחרים, לטובת כולם. כדאי לנסות.

המאבק על התקציב: על המנמ"ר להוביל ולא להיות מובל Reviewed by on . את התסריט הבא כל מנמ"ר מתחיל מכיר: הנהלת הארגון קובעת תאריכים לדיוני תקציב. בין היתר, דנים בתקציב ה-IT. התוצאה הסופית היא שילוב בין דרישות של המחלקות העסקיות לב את התסריט הבא כל מנמ"ר מתחיל מכיר: הנהלת הארגון קובעת תאריכים לדיוני תקציב. בין היתר, דנים בתקציב ה-IT. התוצאה הסופית היא שילוב בין דרישות של המחלקות העסקיות לב Rating: 0

אודות יהודה קונפורטס

יהודה קונפורטס
יהודה קונפורטס הוא העורך הראשי ומנהל תכני הוועידות והכנסים של קבוצת אנשים ומחשבים. הוא החל את הקריירה העיתונאית שלו ב-1981, כעורך בדסק החדשות של עיתון הארץ ובהמשך בדסק החדשות של מעריב. במקביל, עסק בעריכת מוספים מקצועיים ומקומיים, תוך התמקדות בתחומי הכלכלה, החברה, הממשל והרשויות המקומיות. ב-1995 הצטרף קונפורטס לאנשים ומחשבים ומאז הוא אחראי על כל התכנים שמפיקה הקבוצה. בין השנים 1998 ל-2008, במקביל לעבודתו באנשים ומחשבים, יזם וערך קונפורטס תכנית מחשבים בטלוויזיה החינוכית והקהילתית. הוא חבר באגודת הידידים של קרן אתנה (יוזמת פרויקט "מחשב נייד לכל מורה"), חבר בהנהלת עמותת אשנ"ב לגלישה בטוחה ברשת וחבר בוועדה הלאומית לצמצום הפער הדיגיטלי. הוא בעל תואר שני בתקשורת פוליטית ומדעי המדינה מאוניברסיטת בר אילן ומרצה לתקשורת וחברה בבית הספר לכלכה וניהול במכללה האקדמית תל אביב יפו.

הגיבו