תוכן פרסומי
ראשי » חדשות » "הקורונה הולידה תרבות ארגונית חדשה; תפוקת העובדים גדלה"
גלית פיין, אנליסטית בכירה ב-STKI. צילום: ניב קנטור

"הקורונה הולידה תרבות ארגונית חדשה; תפוקת העובדים גדלה"

"כשערך עסקי ברור עומד לנגד עיני העובדים, ושיחה קצרה בזום מאפשרת קבלת החלטות בזמן אמת ופותרת בעיות של סחבת - גילינו קצב עבודה ו-דליוורי חדשים", אמרה גלית פיין, אנליסטית בכירה ב-STKI

מאת 13 ביולי 2020, 15:41 א+ / א- הדפסה הדפסה
פייסבוק טוויטר ווטסאפ פינטרסט לינקדאין דוא״ל

"משבר הקורונה שינה את המטרות הארגוניות. התייעלות וחיסכון בעלויות פינו מקום לחדשנות עם זמן הגעה קצר יותר לשוק. הסגנון הניהולי השתנה. על מנת להשיג תוצרים עסקיים מהירים היה צורך בהידוק שיתוף הפעולה, שקיפות ותקשורת פתוחה. הקורונה 'לא התחשבה' במבנה ההיררכי האיטי והביורוקרטי בארגונים. כשערך עסקי ברור עומד לנגד העיניים של כל עובדי הארגון, ושיחה קצרה בזום מאפשרת קבלת החלטות בזמן אמת ופותרת בעיות של סחבת וסבבי אישורים – גילינו קצב עבודה ו-דליוורי חדשים. הופתענו מהעלייה בפרודוקטיביות של עובדים בעבודה מהבית", אמרה גלית פיין, אנליסטית בכירה ב-STKI.

פיין דיברה בשולחן עגול וירטואלי על אתגרי העבודה מרחוק לאור משבר הקורונה, שאותו ערכה החברה היום (ב'), בשיתוף נס (Ness). היא אמרה כי "מתוך המשבר נולדה תרבות ארגונית חדשה, עם תהליכי עבודה חדשים ושיפור בחוויית העובד. עם זאת, בחלק מהארגונים זה לא קרה, כי על אף שהם יעילים, הם מאוד נוקשים ולא הצליחו להדביק את קצב השינוי".

בדבריה סקרה פיין בקצרה את התפתחות הארגונים והתרבות הארגונית בעשורים האחרונים. היא ציינה כי "רוב הארגונים בנויים במודל התייעלות. הארגונים במאה הקודמת אימצו מבנה היררכי, מחלקות ב-'עמודים', הרבה מנהלים עם מישהו ששומר מלמעלה על כך שהארגון בשליטה. לפני עשור נכנסנו לעידן חדש, של ארגון מוטה לקוח (CX), אבל זה לא שינה את המהות של המבנה הארגוני, שכלל את מחלקות הדיגיטל ה-'חדשות' אל מול מחלקות הלגאסי ה-'ישנות'. היה צורך במתווכים שיתרגמו את השפה של מחלקה אחת לאחרת. משבר הקורונה הביא לדברים שלא אירעו בעבר".

היא סיפרה על שאלה ששאל נשיא ארצות הברית, ג'ון קנדי, את המנקה בביקור שערך בנאס"א בתחילת שנות ה-60' – מה הוא עושה, ועל תשובתו – "אני עוזר להנחית את האדם על הירח". בדומה לכך, ציינה, "מה שאנחנו עושים הוא כבר מזמן לא פרויקט או מוצר ספציפי, אלא מתן ערך עסקי. הדרך שבה אנחנו מספקים את המוצר או השירות חשובה לפחות כמו מה שאנחנו מספקים בתהליך הדליוורי".

"צריך לגעת בתהליכי הניהול הארגוניים", סיכמה פיין. "אנחנו יוצאים מעידן ה-ERP והתהליכים הגנריים. כעת יש לבחון איך תתבצע העבודה, לעבור מתהליכים מבוססי חוקיות נוקשה ומיקרו-ניהול לתהליכים אחרים. הסגנון הניהולי משתנה, יש לסמוך על העובדים שיקבלו החלטות טובות מבלי צורך לבקש אישור על כל שורת קוד. ככה יתקבל זמן הגעה לשוק קצר יותר. כחלק מזה, יש לאמץ את השקיפות, שהיא מכניזם ניהולי יעיל יותר, ואת אמון המנהלים, שמעניק לעובדים תחושת ערך, שייכות ורצון לתרום".

העקרונות שיש ליישם כדי לצלוח את המעבר לעבודה מרחוק

ליאת צפיר, אנליסטית בכירה ב-STKI, ציינה את ההבנה ההולכת ומופנמת בארגונים שניתן לבצע את העבודה מכל מקום, לאו דווקא מהמשרד. "מיקום העבודה הוא לא רק תחת ההגדרה של מרחב פיזי, אלא המקום שבו העובד מביא את התוצר בצורה המיטבית והפרודוקטיבית ביותר. חל מעבר מניהול עובדים לפי שעות לניהול תפוקות העובד והצוות. לעובדים, היתרונות הם גמישות בשעות העבודה וזכייה בזמן איכות עם המשפחה, ולארגון – הפחתת עלויות נדל"ן, צמצום הוצאות על נסיעות, וצמצום בימי מחלה וחופשה. מרבית העובדים רוצים להמשיך לעבוד מהבית לפחות יום בשבוע, גם אחרי משבר הקורונה".

לדברי צפיר, "בעבודה בדרך זו יש הזדמנות לשילוב עובדים מקהלים שהודרו קודם לכן. ניתן לצאת לקהלים חדשים, של בעלי מוגבלויות או עובדים שגרים בפריפריה".

ליאת צפיר, אנליסטית בכירה ב-STKI. צילום: יח"צ

ליאת צפיר, אנליסטית בכירה ב-STKI. צילום: יח"צ

"לפני הקורונה, ב-2018, כ-4% מהארגונים בישראל אפשרו עבודה מהבית. אני בטוחה שהנתון כבר גדל ועוד יגדל. העבודה מרחוק כאן כדי להישאר", אמרה צפיר. היא ציינה כי "על מנת לצלוח את המעבר לעבודה מרחוק יש לעמוד בכמה עקרונות בסיסיים: בראש ובראשונה, לסמוך על העובדים שעובדים מרחוק שהם מבצעים את העבודה; לשקף להם מה נדרש ומצופה מהם; לעצור כל העת ולבחון האם עבדנו נכון, ולשאוף לשיפור תמידי; להקדיש זמן ל-'שיחות קפה' לא פורמליות עם העובדים; להקדיש זמן קבוע ביומן לעבודה משותפת של כל אנשי הצוות; להתעדכן באופן תדיר יותר; ולערוך פגישות קצרות ואפקטיביות יותר", מה שפגישות זום, למשל, "מזמינות" לעומת כאלה שמתנהלות במרחב הפיזי.

לדבריה, "כיוון שראינו בתקופה זו שעובדים נותנים 200% מעצמם, לאורך זמן זה גורם לתשישות ולחוסר שביעות רצון. לכן, שלומות (Wellness) ובריאות גופנית ונפשית הן נושא קריטי, שארגונים נדרשים להקפיד עליו, במיוחד בעת זו".

עם זאת, צפיר הדגישה כי "צורת העבודה החדשה לא מתאימה לכל ארגון. לכן, נדרש איזון בין העבודה המסורתית והחדשה".

לסיכום, היא אמרה ש-"מה שעושה את ההבדל הוא הנכונות 'לחתוך' את הנהלים והביורוקרטיה, לסמוך על העובדים ולראות ב-IT שותף של הביזנס – לטובת הפקת ערכים עסקיים מוספים. המפתח לצלוח את השינויים שכפה עלינו הנגיף הוא הנכונות הזאת, שהיא שינוי תרבותי. מדובר בתהליכים כואבים יותר לארגון, שדורשים ממנו הרבה יותר מאמץ".

"הקורונה הולידה תרבות ארגונית חדשה; תפוקת העובדים גדלה" Reviewed by on . "משבר הקורונה שינה את המטרות הארגוניות. התייעלות וחיסכון בעלויות פינו מקום לחדשנות עם זמן הגעה קצר יותר לשוק. הסגנון הניהולי השתנה. על מנת להשיג תוצרים עסקיים מ "משבר הקורונה שינה את המטרות הארגוניות. התייעלות וחיסכון בעלויות פינו מקום לחדשנות עם זמן הגעה קצר יותר לשוק. הסגנון הניהולי השתנה. על מנת להשיג תוצרים עסקיים מ Rating: 0

תגובות (2)

  • Avatar

    שוקי26

    "כיוון שראינו בתקופה זו שעובדים נותנים 200% מעצמם"
    אני באמת רואה תשישות עכשיו שהמאמץ להתגבר על שינוי השגרה בתוך הארגון לא היה זמני אלא ממשיך, וזה מתיש. אז נכון, חשכנו את הנסיעה הלוך חזור, אבל אני מרגיש בסטרס יותר זמן בגלל שאין דווקא את הנקודת ציון בסוף היום שנגמר העבודה, וגם חסר באמצע היום ההפסקה האמיתית עם החברים לאכול ביחד ולהשתחרר. עכשיו, אני הולכך למטבח ומבזבז זמן להכין אוכל לעצמי, ולא נהנה להישאר באותו מקום.
    ואם אין לי מזגן בבית או פינת מחשב מסודר? הבית הישראל לא בנוייה ל'משרד הביתי' כמו בארה"ב.
    אני לא מאמין בעבודה מהבית כפתרון תמידי.

  • Avatar

    דניאל

    לא הבנתי על סמך מה קבעו את מה שקבעו ,היה מחקר ? ראו עליה בדליוורי בפרויקטים ? הכל מדיד היום אז מה הבעיה לבדוק ?
    אם זה מאמר דעה אז אין לי בעיה הקורונה עושה הרבה דברים בארגונים היא ללא ספק בתווך הארוך תשנה את התרבות הארגונית ותרבות העבודה .
    מה שארגונים יבינו בעיקר הוא שהם לא צריכים כלכך הרבה עובדים ושיש להם אבטלה סמויה משמעותית מאוד.

הגיבו