לא צמיחה, לא משבר – כך מגייסים אסטרטגית בהיי-טק כיום

שנת 2025 סימנה עבור ההיי-טק הישראלי תקופה של בשלות זהירה. לאחר שנים של תנודתיות, הענף פועל כיום בסביבה מאוזנת – ללא צמיחה מואצת, אך גם ללא הידרדרות נוספת.

הנתונים של רשות החדשנות מצביעים על כך שבמחצית הראשונה של 2025 הועסקו בהיי-טק בישראל כ-403,000 עובדים, המהווים 11.5% מכלל כוח העבודה במשק. זהו נתון שכמעט ולא השתנה בשלוש השנים האחרונות, לאחר עשור שבו הוכפל מספר המועסקים מ-200,000 ל-400,000.

עם זאת, המשקל הכלכלי של ההיי-טק נותר מרכזי – התפוקה הכוללת של המגזר ב-2024 עמדה על כ-317 מיליארד שקל, המהווים כ-17% מהתוצר המקומי הגולמי; והיי-טק אחראי ל-57% מכלל הייצוא של ישראל – השיעור הגבוה ביותר שנרשם אי פעם.

פרדוקס זה מדגיש את המצב הייחודי: בעוד שמשקלו הכלכלי של הענף בשיא, רמת הפעילות התעסוקתית מתייצבת והגיוס הופך לסלקטיבי ומדוד, תוך מיקוד באיכות ולא בהרחבה כמותית. כאשר 85% מהכנסות המדינה מההיי-טק מקורן במיסוי שכר, קיפאון זה מתורגם ישירות להכנסה ממשלתית עומדת.

מנהלים מדווחים על שוק שעבר מ'שוק עובדים' עם תחרות גבוהה על כל מועמד ל'שוק מעסיקים', שבו הכוח עבר לידי החברות

"אשליה אופטית" של שפע מועמדים

השוק הנוכחי מייצר "אשליה אופטית" של שפע מועמדים. פעילות מוגברת בלינקדאין יוצרת רושם של זמינות גבוהה, אך בפועל מאגר הטאלנט האיכותי אינו מתרחב. מדובר במועמדים שזמינים יותר לשיח, אך חוששים לבצע מעבר ומעדיפים להיאחז ביציבות הקיימת.

תופעה זו מתחזקת על רקע הממצאים ממחקר של מרכז טאוב, שמראה כי שיעור המובטלים בשירותי ההיי-טק עלה מעל הממוצע הארצי, וכי חלה ירידה בשיעור המשרות הפנויות במקצועות טכנולוגיים לעומת מקצועות אחרים. במקביל, מנהלים מדווחים על שוק שעבר מ"שוק עובדים" עם תחרות גבוהה על כל מועמד ל"שוק מעסיקים", שבו הכוח עבר לידי החברות.

במציאות כזו, הגיוס הופך לניהול סיכונים אמיתי. מנהלים נדרשים לחדד אילו יכולות באמת חסרות לצוות ומי מסוגל לייצר ערך אמיתי ורב תחומי בסביבת אי ודאות. זה מחייב תהליכי הערכה מעמיקים יותר ובחינה מחודשת של הפרופיל האידיאלי – לעיתים קרובות, פוטנציאל למידה והתאמה תרבותית חשובים יותר מניסיון ספציפי.

ניהול הסיכונים מתנהל באופן סימטרי – גם המועמדים מנהלים סיכונים באותה רמה. המועמדים האיכותיים ביותר "הפסיביים" לא יזוזו אלא אם יקבלו "רשת ביטחון". זה הופך את תפקיד המגייסת למכירתית ופסיכולוגית הרבה יותר מאשר בעבר – לא רק "למכור את החלום", אלא "למכור את היציבות".

אופיו משתנה בעידן הנוכחי. גיוס עובדים בחברות בארץ. צילום: אילוסטרציה. Shutterstock

כך צריך מערך ה-HR להשתנות

ב-2026, הגיוס אינו יכול להישאר זרוע תפעולית בלבד. כדי לייצר יתרון תחרותי, על מערך ה-HR לפעול כשותף עסקי המשלב שלושה אלמנטים מרכזיים.

ראשית, בניית אמון מבוסס נתונים – יצירת מערכת יחסים עם מנהלים שמתבססת על נתוני שוק ריאליים, היכרות עמוקה עם הדומיין המקצועי ויכולת לאתגר החלטות כשצריך.

שנית, הטמעת אינטליגנציה טכנולוגית, ובמיוחד כלי AI, לא כדי להחליף את הקשר האנושי – אלא כדי לדייק את הסינון, לזהות מסלולי קריירה לא ליניאריים ולהציף פוטנציאל מקצועי ותרבותי שקורות החיים לבדם אינם משקפים. כניסת ה-AI לשוק הביאה לסטנדרט עבודה חדש ובו מצופה ממועמדים להוכיח מעבר ליכולות הנקודתיות שלהם, כי הם יכולים לעשות אדפטציה מהירה לטכנולוגיה חדשה. המגייסים בתורם, נדרשים לזהות את המועמדים בעלי העומק המקצועי, הדיוק וההבנה המערכתית, שחשובים היום יותר מהתאמה לטרנד. ולכך נדרשת לא רק הבנה טכנולוגית, אלא גם אינטליגנציה רגשית, שבשלב זה בינה מלאכותית אינה מספקת.

שלישית, אימוץ מבט גלובלי – הבנה שהתחרות על הטאלנט היא כבר לא מול החברה במגדל המשרדים הסמוך, אלא מול מרכזי פיתוח בעולם כולו. ככל שהשוק הופך שטוח יותר, הדיוק בגיוס המקומי הופך לקריטי פי כמה.

בניית פיץ' גיוס אמין

אחד האתגרים המרכזיים כיום הוא בניית פיץ' גיוס אמין. המועמדים המנוסים של היום הם סקפטיים יותר – הם מצפים לשקיפות מלאה לגבי חוסן החברה, טווחי הצמיחה הריאליים ואיך ייראה התפקיד גם אם השוק יישאר זהיר זמן ממושך. הריכוזיות הגבוהה בהשקעות – עם כ-60% מההון שעובר לסייבר ותוכנה ארגונית – מחדדת את הצורך בשקיפות על תחום הפעילות והעתיד הצפוי.

במקביל, נדרשת גמישות מחשבתית אמיתית. ארגונים אינם יכולים להרשות לעצמם להמתין לפרופילים "מושלמים". בעידן שבו התחרות הגלובלית מתעצמת – כשחברות היי-טק ישראליות מעסיקות כ-440,000 עובדים בחו"ל לעומת 400,000 בארץ – בחינה של פוטנציאל למידה, חשיבה ביקורתית והתאמה תרבותית היא הדרך היחידה לבנות צוותים יציבים שיכולים לצמוח יחד עם הארגון.

כשאי אפשר להוסיף כסאות, משנים את היושבים עליהם.

בסביבה של "קיפאון" במספר המועסקים, הצמיחה חייבת/צריכה לבוא מבפנים. מנהלי HR ב-2026 יצטרכו להיות אלופים ב-Reskilling (הסבה פנימית) וניוד עובדים, לא רק בגיוס מבחוץ, אלא בהכשרת עובדים קיימים לתפקידים חדשים.

התחרות של המגייס.ת בישראל היא לא רק מול חברות אחרות, אלא מול הנהלת החברה עצמה, ששוקלת בכל גיוס האם המשרה הזו חייבת להיות משרה מקומית, או שאפשר להוציא אותה למרכז פיתוח זול או זמין יותר בחו"ל.

כאשר יש הבנה משותפת של האקלים החיצוני, החיכוך הפנימי קטן וההחלטות הופכות מושכלות יותר.

השנה הנוכחית דורשת מארגונים להפסיק לרדוף אחרי כמות ולהשקיע במערכות היחסים שמחברות בין אנשים. הטמעת כלי AI בתהליכי גיוס היא דוגמה לכך – הטכנולוגיה יכולה לייעל ולדייק שלבים תפעוליים, אך ההכרעה לגבי פוטנציאל, חוסן והתאמה אנושית נותרת בידי בני אדם.

כאמור, הטכנולוגיה אינה מחליפה את שיקול הדעת האנושי. גם בתהליך הגיוס, באופן חד משמעי, עדיין נדרשת הבנת תרבות ארגונית, יכולות אבחון למנהיגות ומיומנויות פרסונליות נוספות.

בעולם שבו הטכנולוגיה משתנה במהירות, היתרון התחרותי האמיתי נותר היכולת האנושית לזהות פוטנציאל ולבנות סביבו תהליך גיוס שמוביל לבניית טאלנט חזקה, גם כשהשוק עומד במקום.