ניהול גופי מחקר ופיתוח בעידן החדש: להנהיג או לא להיות

בעבר, ארגונים נוהלו במודל של פירמידה עם היררכיה ברורה. מנהלים היו בעלי הידע הרב ביותר והם אלו שהנחו את העובדים לביצוע משימות. אך קצב השינויים שעוברים ארגונים בשנים האחרונות, מגוון התפקידים, המיומנויות והיקף הידע הנחוץ – אינם מאפשרים למנהלים לדעת הכל ומחייבים ארגונים לשנות את המבנה ההיררכי המסורתי ולהוביל מודלים חדשים של מנהיגות – מנהיגות שבאה מכל שכבות הארגון, מן השטח.

שינויים במודל המנהיגות הכרחיים במיוחד בגופי מחקר ופיתוח, אשר בהם הידע אצל העובדים הוא רב ומגוון. המומחים הם אלו שיהוו את מרכז הידע בעבור המנהלים, בעיקר כאשר עולמות המחקר והפיתוח כוללים מבחר עצום הממשיך וצומח ללא הפסקה של שפות פיתוח, טכנולוגיות ומתודולוגיות, ועימן תפקידים רלוונטיים המשתנים בהתאמה.

תפישה זו של מנהלים, שרואים בעובדים מנהיגים, מעניקה לעובדים אחריות רבה, מאפשרת רמת מעורבות בתהליכי קבלת ההחלטות, וכתוצאה מכך תחושת הגשמה עצמית, גאווה, מעורבות ומוטיבציה מתוך הבנה שהצלחת הארגון תלויה לא רק במנהלים אלא ש-כל עובד הוא מנהיג

שינוי נוסף המתחולל כיום הוא שינוי במבנה הארגוני. ארגונים כיום מתנהלים לעיתים בצורה המוגדרת כרבת-זרועות. לעיתים עובד יכול לעבוד עם מספר מנהלים שונים ולעיתים אף עם מנהלים מחוץ לארגון. חישבו רגע על חברת היי-טק גלובלית – מהנדס במחלקת מו"פ עשוי לעבוד בכפוף או עם ממשקים לכמה מנהלים במקביל, כגון: מנהל פיתוח, מנהל פרויקט, מנהל מוצר, סמנכ"ל משאבי האנוש, ולעיתים אף להיות כפוף למנהל אצל לקוח מחוץ לחברה. "ארגון ספגטי" שכזה לא ניתן לנהל במודל הישן. 

שינוי נוסף המתהווה בארגונים, ובעיקר בגופי פיתוח, הוא הפיכת הניהול למוטה מוצר, שיטה המגיעה מעולם ההיי-טק. במודל זה, המגיע לרוב בליווי מתודולוגיית Agile, מנהל המוצר הוא זה שנמצא במרכז והוא זה שמפעיל את התפקידים הפונקציונליים סביבו, כגון: אנשי פיתוח, בדיקות, מכירות ושירות.

באופן זה, מינוי מנהל מוצר מוביל מאפשר כבר מהשלב הראשון לפתח ולהתאים את פיתוח המוצר לצרכי הלקוחות.

דורש שינוי תפישתי. מו"פ. צילום: ShutterStock

לספק את הכיוון ולקבל החלטות

במודל הניהול החדש נדרשים מנהלים לייצר סביבת עבודה המאפשרת לפעול ומעודדת למידה ויוזמה אישית. הם לא נדרשים להיות בעלי הידע, אלא להתוות דרך, חזון ויעדים. על מנת לנהל נכון הם נדרשים להיות במרכז ולהפעיל את המומחים והמנהלים שמסביבם, לשאול שאלות נכונות ולקבל פתרונות, לאפשר לעובדים להוות מרכז ידע ובכך לתרום את חלקם בארגון – ארגון שבו כל עובד הוא מנהיג.

תפישה זו של מנהלים, שרואים בעובדים מנהיגים, מעניקה לעובדים אחריות רבה, מאפשרת רמת מעורבות בתהליכי קבלת ההחלטות, וכתוצאה מכך תחושת הגשמה עצמית, גאווה, מעורבות ומוטיבציה מתוך הבנה שהצלחת הארגון תלויה לא רק במנהלים אלא ש-כל עובד הוא מנהיג.

מן הצד השני, העובדים הללו שמהווים מרכז ידע עצום, יאפשרו לארגון נגישות לחידושים וטכנולוגיות עדכניות להתמודדות עם שינויים ותחרות. לכן, כיום חשוב להבין כי מנהל מסוג מנהיג נדרש להטמיע כלים של מנהיגות בונה, כזו המאפשרת להצמיח עובדים-מנהיגים בארגון.

מחקרים שנערכו בעולם מצאו כי יש קורלציה ברורה בין יחסי העבודה מנהל-עובד לבין הישארות עובדים בארגון. סקר של חברת המחקר גרטנר שנערך ב-2022 מצא כי 90% ממנהלי משאבי האנוש סבורים כי על מנת להצליח בסביבה העסקית כיום, המנהיגים חייבים להתמקד באספקטים האנושיים של מנהיגות. על המנהיג להיות אותנטי, אמפתי וגמיש להתאמות, בהתאם לצוות שלו.

איך הופכים עובד למנהיג?

במקביל, ולצד השקעה בפיתוח הידע המקצועי של העובד, נדרש להשקיע בפיתוח כישורי מנהיגות. לרוב, תהליכי הטמעת מנהיגות בכל שכבות בארגון, הם תהליכים מתמשכים, בצעדים מדודים שמתחילים  בשיח, הכשרה וסדנאות ללימוד שיטות מנהיגות מודרניות. למרות שיש אנשים רבים עם נתונים בסיסיים של מנהיגות, מדובר במיומנות נרכשת ואם עובדים רק יקבלו את הידע והכלים – הם יוכלו בסופו של דבר להוביל שינויים וחדשנות.

הכותבת היא מייסדת ומנכ"לית קבוצת Ready, פיתוח חומרה ותוכנה בשיטת R&D360 מבוססת מנהיגות (רב שכבתית)