יום הולדת חגיגה נחמדת? כשכוונה טובה פוגשת ארגון שצמח

הסיפור התחיל עם מפתח מוכשר שנעלם ליומיים – ביום ההולדת שלו ובהיום שלאחריו. כמנהל טכנולוגיה, ההסבר שקיבלתי להיעדרות היה מביך: "סליחה, פשוט לא יכולתי להתמודד עם החגיגה". הנוהג הארגוני לחגוג כל יום הולדת עם כל הצוות, מוזיקה ושירה, היה בדיוק הסיבה שגרמה למפתח הזה לברוח.

בהסתכלות לאחור, זיהיתי דפוס מטריד: מפתחים אינטרוברטים, דווקא מהמוכשרים ביותר, נעדרו ביום שבו רצינו לחגוג איתם, וכך – מה שתוכנן כמחווה חמה הפך למנגנון הימנעות.

ויתור על מסורת ותיקה הוא לא כישלון ניהולי – זה סימן לבגרות ארגונית. ארגון שמוכן להפסיק נוהג בן שנים כי הוא כבר לא משרת את העובדים, הוא ארגון שמסוגל להתפתח

למה הנחות טובות לא מספיקות?

כשפעילות נעשית ממקום של כוונה טובה, קשה לזהות שהיא עושה נזק. בתחום הרווחה הארגונית, קל להתבלבל בין מה שאנחנו חושבים שעובדים צריכים, לבין מה שהם באמת רוצים. הנחנו שכולם אוהבים תשומת לב ושחגיגה משותפת היא ביטוי לכך שאכפת לנו. אף אחד לא טרח לבדוק את ההנחות האלה מול המציאות.

הבעיה המרכזית היא שרווחה נמדדת לא לפי הכוונה אלא לפי התוצאה. אנחנו רואים חיוכים באירוע, מצלמים לאינסטגרם הארגוני ומניחים שזה מספיק. אבל אף אחד לא שואל מי לא היה שם ולמה. השאלה האמיתית היא לא "כמה אנשים חייכו בחגיגה", אלא "איך זה השפיע על תחושת השייכות והמוטיבציה של כל העובדים לאורך זמן".

המחיר האמיתי של "הפרעה קטנה"

בעולם פיתוח המוצר, הפרעה באמצע יום היא לא רק כמה דקות. זה עניין של ריכוז שנשבר, מצב זרימה שנפסק וזמן התאוששות ארוך. חגיגת יום הולדת של "רק 15 דקות" היא בפועל לפחות 45 דקות. בצוות של 12 מפתחים, זה תשע שעות עבודה שאבדו באירוע אחד. תכפילו ב-12 ימי הולדת ותקבלו 108 שעות – כמעט שלושה שבועות של עבודה במשרה מלאה.

העלות הרגשית אפילו משמעותית יותר. מפתחת מבריקה שהכרתי, סבלה מחרדה חברתית אמיתית כל פעם שהתקרב יום ההולדת שלה. היא לא ישנה טוב במשך שבוע ובסוף לקחה יום חופש. עובדת שהביאה לארגון ערך של מאות אלפי שקלים בשנה, ואנחנו גרמנו לה למצוקה בשם "תרבות חיובית".

יכולה לייצר מתח והיעדרות עובדים. חגיגת יום הולדת בחברה. צילום: Studio Romantic, Shutterstock

נקודת המפנה: מתי "משפחה" הופכת לנטל?

ארגונים צעירים מתגאים באווירה המשפחתית שלהם. הבעיה מתחילה כשהארגון גדל והמשפחתיות הזו הופכת מנכס לנטל. במשפחה, בניגוד לארגון מקצועי, אין בחירה אמיתית – אתה צריך להשתתף, אחרת אתה מרגיש אשם.

בארגון בוגר, עובדים אמורים להרגיש בנוח להגיד "לא תודה", בלי שזה יפגע באיך שרואים אותם. אבל כשכל התרבות בנויה על "אנחנו כמו משפחה", כל סירוב נתפש כניתוק רגשי. המעבר מתרבות אינטימית לתרבות מקצועית הוא שלב קריטי בהתבגרות ארגונית. זה לא אומר להיות קרים – זה אומר להכיר בכך שאנשים שונים ושמה שמתאים למישהו אחד לא בהכרח מתאים לאחר.

ומה קרה כשעצרתי את זה?

אחרי שהבנתי מה באמת קורה, ביטלתי את המסורת. זה לא היה קל – היו אנשים שהתאכזבו. אבל לא יכולתי להמשיך עם משהו שגורם לחלק מהצוות להרגיש רע. במקום, עברנו למודל אחר: כל עובד קיבל ברכה, מתנה קטנה, והכי חשוב – שאלנו אותו איך הוא מעדיף לחגוג.

התשובות היו מגוונות. חלק אמרו "בכלל לא, תודה". חלק ביקשו כרטיס חתום מחברי הצוות הקרוב. חלק רצו ארוחת צהריים קטנה עם כמה עמיתים. כמעט אף אחד לא ביקש את החגיגה הקולקטיבית הישנה. סקר אנונימי אחרי שישה חודשים הראה שביעות רצון גבוהה יותר, והדבר המפתיע? יותר אנשים בחרו לעשות משהו כשזה היה בתנאים שלהם.

חוקי משחק חדשים לרווחה ארגונית

רווחה ארגונית היא לא מוצר מדף. היא צריכה להיות מותאמת לשלב החיים של הארגון, לאופי העובדים ולסוג העבודה. מה שעבד בארגון של 15 איש – לא יעבוד בארגון של 50, ומה שעובד בחברת שיווק, לא בהכרח יעבוד בחברת טכנולוגיה.

הכלי החשוב ביותר הוא הקשבה אמיתית – לא שאלונים פורמליים עם שאלות מובילות, אלא סקרים אנונימיים שבודקים השפעה, שיחות אחד על אחד כנות וניתוח של דפוסי היעדרות. כשמתחילים לשים לב מי נעדר ומתי, מקבלים תמונה מדויקת של מה באמת עובד.

ההבדל בין אופציונלי לכאורה לאופציונלי באמת

אחת התובנות החשובות היא ההבדל בין פעילות שהיא באמת רשות, לפעילות שרק נראית כזו. כשאירוע מתקיים בשעות עבודה, כשמצלמים אותו לרשתות וכשמנהלים בכירים נוכחים – זה לא באמת אופציונלי. יש לחץ חברתי סמוי להשתתף, גם אם בתיאוריה "מותר" לא להגיע.

ארגון בוגר מבין את ההבדל ופועל בהתאם. זה אומר – לקיים אירועים מחוץ לשעות עבודה, להימנע מתיעוד שיוצר לחץ ולאפשר לעובדים לבחור בלי תחושה שהם משלמים מחיר. מנהל לא אמור לשאול "למה לא היית בחגיגה?" – השאלה הזו בעצמה הופכת את האירוע ללא אופציונלי.

מה הנהלות צריכות לעשות אחרת?

הנהלה שרוצה לשמור על תרבות טובה בלי לפגוע בפרודוקטיביות, צריכה לשאול שלוש שאלות פשוטות לגבי כל יוזמת רווחה: האם היא מכבדת שונות אישית? האם היא תומכת ברצף העבודה? והאם היא ניתנת לבחירה אמיתית? אם התשובה לאחת מהשאלות שלילית – צריך לחשוב מחדש.

הצעד המעשי הוא להגדיר מדיניות ברורה שמאפשרת גמישות: ציון ימי הולדת לפי בחירת כל עובד, אירועים חברתיים מחוץ לשעות עבודה או באופן וולונטרי לחלוטין, ומדדי הצלחה שכוללים לא רק מספר משתתפים אלא גם היעדרויות חריגות ומדדי שביעות רצון לאורך זמן.

חשוב להבין שוויתור על מסורת ותיקה הוא לא כישלון ניהולי – זה סימן לבגרות ארגונית. ארגון שמוכן להפסיק נוהג בן שנים כי הוא כבר לא משרת את העובדים, הוא ארגון שמסוגל להתפתח. רווחה טובה לא צריכה להיות רועשת, מחייבת או מביכה. היא צריכה להיות שקטה, מדויקת ומאפשרת לאנשים לעשות את עבודתם הטובה ביותר.

בסופו של דבר, עובדים שמרגישים שליטה אמיתית על הסביבה שלהם חוזרים מהר יותר לריכוז, מקבלים החלטות טובות יותר ונשארים בארגון לטווח ארוך. זה לא רק עניין של "להיות נחמדים" – זה יתרון תחרותי אמיתי ומדיד שרואים בתוצאות העסקיות ובשימור עובדים.

הכותב הוא יועץ טכנולוגי לארגונים ובעברו מנמ"ר