תוכן פרסומי
ראשי » בראש הכותרות » ברידג'ט ואן-קרליגנן, יבמ: "אנו חיים בעידן ההיפר-אנושיות ועל ארגונים ללמוד כיצד להתנהל בו"

IBM Connect 2014

ברידג'ט ואן-קרליגנן, יבמ: "אנו חיים בעידן ההיפר-אנושיות ועל ארגונים ללמוד כיצד להתנהל בו"

"אנו חיים בעולם שבו רוב בני האדם ישימו לב שהם איבדו את הטלפון שלהם, כשעתיים לפני שהם ישימו לב שהם איבדו את הארנק שלהם. עד כדי כך הטכנולוגיה השתלטה על חיינו", אמרה ואן-קרליגנן, סגנית נשיא לשירותים עסקיים גלובליים בענק הכחול ● וגם: איך לגייס ולשמר כישרונות וכיצד משיגים יתרון תחרותי בשוק שבו כל המתחרים מוכרים את אותו המוצר?

מאת 30 בינואר 2014, 7:04 א+ / א- הדפסה הדפסה
פייסבוק טוויטר ווטסאפ פינטרסט לינקדאין דוא״ל

"אנו חיים בעידן ההיפר-אנושיות, בעולם שבו לכולם יש קול, השפעה וגישה לטכנולוגיה המתקדמת ביותר. מה זה אומר מבחינת הארגון והנהלתו? הרבה מאוד דברים, אבל בראש ובראשונה עליהם להבין את העידן הזה וללמוד כיצד להתנהל בו", כך אמרה ברידג'ט ואן-קרליגנן, סגנית נשיא לשירותים עסקיים גלובליים ב-יבמ (IBM). לדבריה, "אנו חיים בעולם שבו רוב בני האדם ישימו לב שהם איבדו את הטלפון שלהם, כשעתיים לפני שהם ישימו לב שהם איבדו את הארנק שלהם. כ-50% מהעובדים בארגונים יסכימו לשלם מכיסם הפרטי על כלים טכנולוגיים שיסייעו להם לעבוד טוב יותר, מהר יותר ובאופן יעיל יותר. עד כדי כך הטכנולוגיה השתלטה על חיינו".

ואן-קרליגנן אמרה את הדברים אמש (ד'), במליאה המרכזית של כנס IBM Connect 2014, שנערך השבוע באורלנדו שבפלורידה. האירוע, שנערך זו השנה ה-21 ברציפות, משך אליו אלפי משתתפים – לקוחות, שותפים ועובדים בכירים מ-יבמ, ויינעל הערב.

לדבריה, "במשך שנים דיברו בעולם העסקים על יעילות. עכשיו, כשהיעילות הזו כבר כאן, כולם מדברים על פרסונליזציה. הכל, למעשה, נע סביב זה. אנחנו לא עוסקים בחתכי אוכלוסיה אן מגזרים – אלא בשבעה מיליארד לקוחות, כל אחד מהם אדם בפני עצמו. זה אולי לא נשמע לכם חדש, כי מדברים על זה כבר חמש שנים, אולי אפילו עשר, אבל עד לפני חמש דקות – לא יכולנו לעשות את זה באמת. אולם, עם המידע שזמין לנו היום, זה בהחלט אפשרי. ארגונים היום משקיעים משאבים אדירים וסכומי עתק כדי לנסות ולהבין את כל בני האדם, בין אם הם לקוחות או עובדים. הם עושים זאת, כי ברור להם שזה העולם שבו הם עושים עסקים".

"הפרסונליזציה שאני מדברת עליה", פירטה ואן-קרליגנן, "חוצה מגדר וגיל. אני שומעת את אותן התלונות מבני בן ה-16 ומחותני בן ה-85. שניהם מעדיפים לקנות בבית עסק שמכיר אותם, שמקשיב להם, שמבין מה רוצים – ומשתנה בהתאם. החדשות הטובות הן, שגם ארגונים מבינים את זה היום. סקר מנהלים בכירים שערכנו באחרונה הראה, כי ארגונים מבינים שאם הם לא יבנו מודל עסקי דיגיטלי ללקוחותיהם, הם לא יוכלו להמשיך ולהתקיים. ארגונים שרוצים להצליח בעולם של היום, צריכים לפתח טכנולוגיות שיעוררו השראה בקרב לקוחותיהם ויגרמו להם להרגיש חלק מהעסק".

"ככל שהמגזר שאתם רוצים לשרת הוא קטן יותר, כך תצטרכו יותר מידע עליו", סיכמה ואן-קרליגנן. "נניח שאתם רוצים לשווק מבצע ללקוחה שרכשה זוג נעליים הבוקר. איך תדעו שהיא קנתה אותם לעצמה ולא לביתה או לאמא שלה? וכשאתם מנתחים ציוצים של לקוחות, איך תדעו להפריד את המוץ מהתבן? האם הציוץ שהחלטתם שהוא חשוב כדי ליצור פרופיל לקוח, באמת משקף את הלקוח? המידע הזה חשוב, לעיתים אפילו קריטי, אבל חייבים לדעת לנתח אותו ולהפיק ממנו את התובנות הנכונות".

עשרה טיפים לשימור כישרונות בארגון
טים מליני, מנהל האסטרטגיה הראשי (CSO, ר"ת Chief Strategy Officer) של ענקית התקשורת הצרפתית הבאס (Havas), הסביר איך על חברות וארגונים לגייס לעבודה את הכישרונות הטובים ביותר בתחומם. "כל מה שבעבר הלא-רחוק נחשב למדע בדיוני, הופך למציאות לנגד עינינו", אמר מליני. "העולם שטוח, דינמי ומחובר 24/7 – אולם רוב החברות עדיין בנויות כמו מפעל, ופועלות במודל פס הייצור. זה, כמובן, לא עובד ומשם מגיע הלחץ לשנות".

לדבריו, "כשני-שליש ממנהיגי העסקים בעולם יעידו שמה שבונה או הורס חברה, הוא הכישרונות שהיא מעסיקה, או היעדר הכישרונות. השליש שנותר טומן את ראשו בחול. פשוט ככה. בעבר, הדרך לצמרת או למשרה הנחשקת היתה להתחיל במשרה זוטרה ולעבוד קשה במשך שלושים שנה, עד לקידום המיוחל. היום, ומדובר בנתון מוכח, לרוב האנשים יהיו שבע קריירות עד שהם יגיעו למשרה האידיאלית עבורם. אני לא בהכרח מדבר על שבע משרות, אבל על שבע קריירות של ממש, בתחומים שונים שלפעמים נראים לא קשורים זה לזה. בפועל, מה שקורה הוא שהעובדים לומדים כישורים רבים וצוברים ניסיון בתחומים שונים – וזה מה שמביא אותם בסופו של דבר למשרת החלומות שלהם".

טים מליני, מנהל האסטרטגיה הראשי של הבאס
טים מליני, מנהל האסטרטגיה הראשי של הבאס

מליני סיפק עשרה טיפים, שלדבריו יסייעו לארגונים להתמודד עם גיוס כישרונות איכותיים יותר והשמתם בתפקידים הנכונים. "הטיפ הראשון עוסק בתרבות הארגונית: איך העובדים שלכם מרגישים כשהם נכנסים למשרד? האם זה המקום שבו הם רוצים להיות? הם הרי מבלים בעבודה יותר זמן מאשר הם מבלים עם המשפחות שלהם. עובד שלא רוצה להיות במקום שבו הוא נמצא, יפסיק להיות בו בסופו של דבר".

הטיפ השני, המשך מליני, "הוא פיקוד ושליטה. אתם חייבים לסמוך על הכישרונות שאתם מגייסים. קחו לדוגמה נושא כמו חופשות. מדוע שתצטרכו להתעסק בזה? תנו לעובד ימי חופשה בלתי מוגבלים ותסמכו עליו שהוא ידע לנצל אותם כראוי, מבלי לפגוע בעבודתו. תתפלאו לגלות עד כמה אנשים מוכיחים את עצמם ברגע שנותנים להם את האפשרות".

"היו גמישים", אמר מליני בהציגו את הטיפ השלישי. "לא כולם עובדים באותה צורה, וכדי לנצל את המרב מהכישרונות שלכם, עליכם לתת להם לפעול באופן שנוח להם. העולם משתנה, הטכנולוגיה משתנה והסטנדרטים משתנים. אם כך, מדוע מקומות העבודה נשארים אותו הדבר?".

"הטיפ הרביעי שלי עבורכם הוא להזיז עובדים ממקום למקום לכל אורך ורוחב הארגון. החברות המצליחות ביותר עושות את זה לעיתים קרובות. אתם רוצים שהעובדים שלכם ילמדו להכיר את הארגון על כל צדדיו, וילמדו את כל האספקטים השונים של העסק. התזוזה הזו תתרום להם ידע, ניסיון ותחושת שייכות ואתגר. אם לא תזיזו אותם ממקום למקום ותגרמו להם להרגיש שהם מתקדמים, הם יחפשו את זה במקום אחר".

הטיפ החמישי, המשיך מליני, "הוא לא להיות קמצנים בהבעת הערכה לעובדים. אנשים עוזבים מקומות עבודה בגלל חוסר הערכה, גם אם המשכורת והתנאים שלהם טובים מאוד. אנשים רוצים לעשות משהו שהם טובים בו, הם רוצים לעשות משהו שהם מרגישים שהוא חשוב ורוצים שלבוס שלהם יהיה אכפת. לכן, תרוויחו עובדים מרוצים יותר אם תתנהגו יותר כמו מאמנים ומנטורים מאשר מנהלים. נסו זאת ותיווכחו בעצמכם".

"הטיפ השישי עלול להיות קצת מורכב", הוא ציין, "אבל זה לא הופך אותו לפחות חשוב. עליכם, כמנהלים, לתמוך באופן פרו-אקטיבי באיזון בריא בין העבודה לחיי המשפחה של העובדים שלכם. האיזון הזה הוא משהו שמאוד קשה לעשות היום, כשלכולנו יש את הטלפונים שלנו בכיס. לכן, תפקידכם הוא להכריח את העובדים שלכם לאזן טוב יותר בין חייהם המקצועיים לאלה הפרטיים. אפשר, לדוגמה, להנהיג חופשות כפויות לעובדים שלא ניצלו מספיק ימי חופש. ככל שהעובדים שלכם יאזנו טוב יותר את חייהם, כך הם יהיו עובדים טובים יותר ומרוצים יותר".

"האיצו את התקדמות הקריירה של עובדיכם", הסביר מליני את הטיפ השביעי. "אפשרו להם ללכת לימי עיון, כנסים ותכניות הכשרה כדי שיוכלו לרכוש כלים נוספים שיסייעו להם להתקדם. אנחנו חיים בכלכלת רעיונות. ככל שהעובדים שלכם ידעו יותר, המוטיבציה שלהם תגדל והם יהיו עובדים טובים יותר".

הטיפ השמיני, המשיך, "הוא לחיות את השלב הבא. להיות הכי טוב בדבר אחד זה כבר לא מספיק – צריך להיות טוב מאוד בהרבה מאוד תחומים. אתם יודעים את זה וגם העובדים שלכם יודעים את זה. לכן, נסו להבין באיזה שלב נמצא כל אחד ואחד מהעובדים שלכם, ומה השלב הבא עבורו. כעת, נסו לראות כיצד אפשר לתת לו לחוות את השלב הבא בתוך הארגון, אחרת אתם עלולים לאבד אותו. עובדים שנמצאים באמצע הקריירה שלהם ומוכשרים בכמה תחומים, מקבלים חמש הצעות עבודה בחמישה ימים".

"הטיפ התשיעי הוא לאמץ את הדיגיטל", אמר מליני. "תפסיקו לדבר על זה ותתחילו לקחת את זה כמובן מאליו. כולנו דיגיטליים – בואו נעבור הלאה. לא צריך לציין את זה כל הזמן ולעצור ולהעריך את זה".

הטיפ העשירי והאחרון, אמר מליני, "עוסק בהכנסת משמעות לחיים המקצועיים של העובדים שלכם. אנשים רוצים להיות חלק ממשהו גדול יותר מהם. לכן, אף פעם אל תמעיטו מערכו של הערך. סייעו לעובדים שלכם לראות את התמונה הגדולה, אפשרו להם להיות חלק ממשהו – תרבות, מוצר, רעיון, מותג וכו'. זה יכול להיות משהו גדול וזה יכול להיות משהו קטן – ובלבד שיהיה משהו".

הכשרה, גיוס וסינון
קית' ווידנקלר, ששימש עד לאחרונה כמנהל כח האדם הראשי (CPO, ר"ת Chief People Officer) ברשת בתי הקולנוע האמריקנית AMC, דיבר על טכנולוגיות לאיתור כח אדם איכותי, בתעשיה שבה כל מתחרים מציעים את אותו המוצר בדיוק. "שאלנו את עצמנו מהו הדבר היחיד שחשוב, שהופך את כל השאר ללא רלוונטי", סיפר ווידנקלר. "את התשובה אפשר למצוא בציטוט מפורסם של רד אורבך – המאמן המיתולוגי של קבוצת ה-NBA בוסטון סלטיקס: 'אם תגייס את האדם הלא נכון לעבודה, כל טכניקות הניהול שבעולם לא יעזרו לך'".

"אז איך אנחנו מבדלים את עצמנו? התשובה היא, שאנחנו רוצים לספק ללקוחות שלנו שירות מדהים. לא פחות", הסביר ווידנקלר. "החלטנו ליצור תכנית הכשרה ל-20 העובדים שלנו, כמעט כולם בני נוער. הרעיון היה ללמד אותם איך להיות חברותיים, נעימים ושירותיים. מארק טווין אמר: 'אף פעם אל תנסו ללמד חזיר איך לשיר. זה יבזבז את הזמן שלכם ויעצבן את החזיר'. אם פגשתם פעם בן נוער, אתם יודעים שזו משימה לא פשוטה בכלל לגרום להם להיות אדיבים. אז איך בכל זאת עושים את זה?".

לדבריו, "החלטנו להתחיל בתהליך הגיוס. רצינו ליצור מנגנון סינון שמבוסס על עובדות מדעיות, שיסייע לנו למיין את 1.6 מיליון טפסי הבקשה לעבודה שאנחנו מקבלים בכל שנה ולהעריך על מי מהם אפשר לסמוך ויעבור את ההכשרה בהצלחה. פיתחנו עם קנקסה תהליך שיאפשר לנו לבצע את הסינון שרצינו אונליין. השאר הוא היסטוריה עבורנו: תחלופת כח האדם בבתי הקולנוע שלנו ירדה מ-200% ל-90%, שיעור הלקוחות שהביעו שביעות רצון מקסימלית עלה מ-43% ל-53%, והצלחנו להגדיל את הרווחיות שלנו באופן ניכר".

קית' ווידנקלר, לשעבר מנהל כח האדם הראשי ברשת בתי הקולנוע AMC
קית' ווידנקלר, לשעבר מנהל כח האדם הראשי ברשת בתי הקולנוע AMC

"אבל זה לא היה סוף הסיפור", המשיך ווידנקלר. "יש משרה נוספת שצריך לתת עליה את הדעת, והיא מנהל בית הקולנוע. הצלחת בית הקולנוע תלויה בטיב העבודה שלו, והמספרים תמכו בכך: בתי קולנוע שנוהלו על ידי מנהלים טובים, הרוויחו יותר מאשר בתי קולנוע שנוהלו על ידי מנהלים טובים פחות. המנהלים הללו קודמו באופן בלעדי מבפנים, בהתבסס על אינסטינקט ותחושות בטן – לא בהכרח על פי עובדות, נתונים ותהליכים מדעיים. היה לנו ברור שחייבים לשנות את זה".

לדבריו, "קנקסה עזרה לנו לנתח את המנהלים שלנו ולהבין מה הופך מנהלים לטובים יותר או טובים פחות. פיתחנו בעזרתם כלי הערכה, שסייע לנו לצמצם את המועמדים לקידום. בנוסף, קנקסה סייעה לנו לפתח שיטות מדעיות לסינון המועמדים בשלב ראיון העבודה ועזרה לנו לקדם את מי שבאמת יוכל לעשות עבודה טובה. כשנה אחרי שהתחלנו בתכנית, התוצאות היו מדהימות: הצלחנו להגדיל את הפדיון האישי של כל אחד מהעובדים שלנו ב-20 דולר בממוצע לשעה. תכפילו את זה ב-50 עובדים לכל בית קולנוע, כפול 350 בתי קולנוע, ותקבלו תוספת דרמטית לשורה התחתונה שלנו".

הכותב הוא שליח אנשים ומחשבים לארצות הברית

ברידג'ט ואן-קרליגנן, יבמ: "אנו חיים בעידן ההיפר-אנושיות ועל ארגונים ללמוד כיצד להתנהל בו" Reviewed by on . "אנו חיים בעידן ההיפר-אנושיות, בעולם שבו לכולם יש קול, השפעה וגישה לטכנולוגיה המתקדמת ביותר. מה זה אומר מבחינת הארגון והנהלתו? הרבה מאוד דברים, אבל בראש ובראשונ "אנו חיים בעידן ההיפר-אנושיות, בעולם שבו לכולם יש קול, השפעה וגישה לטכנולוגיה המתקדמת ביותר. מה זה אומר מבחינת הארגון והנהלתו? הרבה מאוד דברים, אבל בראש ובראשונ Rating:

הגיבו